RADICAL FOCUS_CHRISTINA WODTKE 第二版 最も重要な目標を達成するための 目的と主要成果 クリスティーナ・ウォドケ 第二版への称賛 「『ラディカル・フォーカス』は、特別な成果を達成したい人には必読の書です。クリスティーナはOKRの『なぜ』と『どうやって』を見事に示しています。この本を先に読んで、よくある失敗を避けましょう。」 — テレサ・トーレス、『継続的発見の習慣』著者 「私がOKRについて学んだすべての良いことは、クリスティーナ・ウォドケと『ラディカル・フォーカス』から学びました。」 — ジェフ・ゴセフ、『リーンUX』『センシング＆レスポンド』『永遠に雇われる』著者 「物事を成し遂げる達人であるクリスティーナは、OKRを規律正しく活用することで目標を達成するためのラディカルに焦点を当てた方法を提供しています。」 — アイリーン・オー、コスラ・ベンチャーズのデザインパートナー 「クリスティーナが『ラディカル・フォーカス』の第一版を出版してから5年が経ちました。この本は、チームを力づけ、OKR技術を活用する方法を学ぼうとする数千のプロダクト関係者にとってお気に入りの一冊となっています… 第二版を気に入っていただけると思います。あなたを刺激するでしょう。」 — マーティ・カガン、『インスパイアード：顧客が愛するテクノロジー製品を作る方法』著者 「ドーア、グローブ、ドラッカーと共に、クリスティーナ・ウォドケはOKRを今日の強力なツールに形作った4人の一人です。『ラディカル・フォーカス 2.0』では、成功はボックスをチェックすることではなく、影響を与えることだと教え続けています。」 — フェリペ・カストロ、アウトカムエッジ創業者 第一版への称賛 「目的もなく忙しく働くことは、多くのスタートアップにとって秘密の死です。この記憶に残る物語の中で、クリスティーナはより満足のいくスタートアップの姿を垣間見せてくれます。それは依然として困難で混沌としていますが、目的に満ち、素晴らしいものを築くチャンスがあります。」 — ジェームズ・チャム、ブルームバーグ・ベータ創業者 「この本は、私がこれまでに関わったすべてのビジネスオーナー、デザイナー、戦略家、マーケター、学生、コンテンツクリエイターに読んでほしいと思っている本です。重要な教訓を伝えながら、読者を物語に引き込むその才能は素晴らしいです。」 — アビー・コバート、Etsyの情報アーキテクト 「ついに、私が共感できる寓話に出会いました！本当のメッセージは、OKRが機能するということです。『ラディカル・フォーカス』はOKRの世界への素晴らしい実施ガイドであり、簡単に展開し、求める卓越した結果を得ることができます。」 — デビッド・シェン、ローンチキャピタル 「『ラディカル・フォーカス』は、素晴らしい製品だけでなく、素晴らしい組織を築きたい人にお勧めします。」 — ライアン・シュライバー、シングルストーンのテクノロジーディレクター 「私たちのVPが、チーム全員にこの本を購入しました。」 — スコット・ルフェナー、Nestのプロダクトマネージャー 「この本は役立ち、実行可能で、実際に楽しく読めます！チームを本物の測定可能な目標に合わせたいなら、『ラディカル・フォーカス』はそれを迅速かつ明確に教えてくれます。」 — ローラ・クライン、ユーザーズ・ノウのプリンシパル 「誰かがかつて私に『問題はただの機会が現れていないだけだ』と言ったことがあります。OKRに出会って以来、それは私と私たちの会社にとって貴重なツールとなっています。」 クリスティーナのアイデアは非常に重要で、目標設定の曖昧なアプローチをうまく乗り越える手助けをしてくれました。そのおかげで、よりオープンで責任感のあるチームを作り、自分自身のキャリアにおいても明確な道筋を示してくれました。彼女の指導には本当に感謝しています。 - スコット・ボールドウィン、イエローペンシル サービスディレクター 「『ラディカル・フォーカス』は、OKRを魅力的でコンパクト、かつ現実的なストーリーで実装する方法を示しています。何よりも、ウォドケはOKRが楽しいものであることを証明しています！」 - ベン・ラモルテ、OKRs.com 「著名なOKRの思想家による素晴らしい本である『ラディカル・フォーカス』は、組織でOKRを採用するための素晴らしいヒントが満載です。突破的な成果を達成し、結果重視の文化を築く方法に興味がある人には必読の一冊です。」 - フェリペ・カストロ、アウトカムエッジ創設者 「彼女の書いた最初の3ページ（具体的には序章）で、私はすっかり引き込まれました。長年のUXストラテジストとして、私は実際の具体的な目標を設定し、それに向かうステップを作るという考え方の大きな支持者です。OKRは、今取るべき行動を将来の成果に結びつけることに関するもので、ウォドケの抽象的なものを実践的にする物語のアプローチは、誰もが忘れてしまうような陳腐な教訓や要点で満たされた本を書くというあまりにもよくある方法に対する素晴らしいひねりです。ストーリーテリングは私たちを引き込み、教訓を記憶に残らせます。」 - ロバート・ホークマン・ジュニア、タングブルUXのシニアイノベーションストラテジスト 「IKEAに入社したとき、私はすぐに継続的な学びの文化を楽しみました。最初の内部会議『Level Up AGILP』はクリスティーナ・ウォドケと一緒でした。彼女の著書『#ラディカル・フォーカス』をお勧めします。OKRに関する非常に役立つヒントが含まれています。私たちはこれらの学びを1対1で日々の業務に成功裏に適用しました。」 - トム・ハヴマン、IKEAのプロダクトエンジニアリング部門責任者 「数回の推薦を受けて、クリスティーナ・ウォドケの『ラディカル・フォーカス』をやっと読みました。私の主なポイントは以下の通りです： - 非常によく書かれており、乾燥したテーマにしては読みやすい - OKRは他のフレームワークと同様、魔法の弾丸ではなく、計画を守り、最も重要な活動を実行するためには集中力と規律が必要です - “あなたが持っている問題を解決し、想像上の問題ではなく、目の前の問題に集中する” - 私たちはしばしば、見かけの問題や潜在的な問題に夢中になり、目の前の問題を無視してしまいます。成功の鍵は、まず今に集中することです。」 - アミット・クマール、Nicus Software, Inc.のチーフプロダクトオフィサー 「これは寓話と通常の教科書の部分があり、そのバランスが非常にうまく取れています。非常に役立つOKRの事実を説明しつつ、会社のさまざまな役割がそれをどのように活用しているかを示すストーリーも提供しています。ボーナスとして、短時間で読めます（私が読んだ最後のOKRに関する本は長すぎました）。」 - スコット・ウォズニアック、Swoz LeadershipのCEO 「短い読み物です。ストーリーには心温まる瞬間があります。OKRを実装し、成功させる方法の説明は素晴らしいです。」 これは、OKRを使い始めるチームにとって非常に役立つ本です。” - スティーブ・マクローリン、ブラックボードのデータ＆アナリティクス担当副社長 第二版 ラディカル 目標と成果指標で最も重要な目標を達成する フェット 寓話の形をしたビジネス書 クリスティーナ・ウォドケ 目次 第二版への序文 第二版のイントロダクション 第一版への序文 第一版のイントロダクション 執行者の物語 フレームワーク 第1部：目標と成果指標の基本 目標と成果指標が重要な理由 OKRコーチングの例 第2部：実践における目標と成果指標 初めてのOKRの実施 製品のためのOKR 製品チームのためのOKR OKRと年次レビュー OKRを評価することは価値があります。クレジットは適切に 著者について 自らを管理したチーム 第二版への序文 クリスティーナが『ラディカル・フォーカス』の第一版を出版してから5年が経ちました。この本は、チームを力づけ、OKR手法を活用する方法を学ぼうとする数千のプロダクト関係者にとっての定番となりました。しかし、この5年間でこのテーマについて多くのことが学ばれました。多くのプロダクトチームが、OKR手法から期待していた価値を引き出すのに苦労していることは秘密ではありません。その理由は何でしょうか？クリスティーナの本を読むと、実際には2つの主要なテーマについて語られていることがわかります。1つ目は、エンパワーメントの文化についてです。これは本の前半、架空のケーススタディの中心にあります。2つ目はOKR手法についてであり、その手法がどのようにしてプロダクトチームをエンパワーし、解決すべき問題（目標）に焦点を当て、作業の焦点を成果（主要な結果）にシフトさせるのに役立つかを説明しています。OKR手法を適用することは魅力的ですが、エンパワーされたプロダクトチームという広い概念を受け入れずに行うのは危険です。手法を適用することは簡単ですが、文化を変えることは難しいのです。残念ながら、多くの人が気づいていないのは、この特定の手法がエンパワーメントの文化に依存しているということです。この手法は、すでにエンパワーメントの文化を持つ企業から生まれました。私は、トップダウンのコマンド・アンド・コントロール文化の上にOKR手法を重ねようとした数百の企業を見てきました。この場合、結果は予測可能であり、あまり良いものではありません。「OKRシアター」として知られるようになりました。 一部のリーダーは、実際に重要なのは文化の変化であることを理解していますが、OKR手法を適用することでエンパワーされたチーム文化へのステップになることを期待しています。しかし、それは高性能のスキーを買うことが実際にスキーを学ぶためのステップになると考えるようなものです。もちろん、スキーを買うことは簡単ですが、そのパフォーマンススキーは、すでにスキーを学ぶ努力をした人の足に履かれなければ無意味です。エンパワーメントの文化を受け入れる努力をする意欲がある方には、この本を気に入っていただけると思います。 あなたをインスパイアし、旅のスタートを切る手助けをしてくれるでしょう。マーティ・ケイガン 2021年2月 第二版の序文 第二版を出すのは早すぎるでしょうか？私がこれを書いている時点で、「ラディカル・フォーカス」、目標設定と達成のためのObjectives and Key Results（OKR）アプローチについて書かれた最初の本が出版されてから、ほぼ5年が経ちました。私は2014年に「OKRのアート」というブログ記事を書き、この道に進むことになりました。それ以来、多くのことが変わりました。私は数十回の講演を行い、100社以上のクライアントを支援してきました。OKRについてどれだけの会話を交わしたかは想像もつきませんし、人々が目標を達成しようとする中で直面するさまざまな苦労を目の当たりにしてきました。目標設定の方法は長い間存在してきました。ほとんどの人はキャリアの中でKPIやSMART目標について聞いたことがあるでしょう。OKRの新しさは、目標を設定した後に実際にそれを達成するためのフレームワークが付随している点です。 第一版を書いたとき、私はスタートアップ向けに書いていました。私は、製品市場適合を見つけて成長を目指す小さな企業でしかOKRが機能するのを見たことがありませんでした。しかし、私が受けた電話は、1人のコンサルタントからペプシコやウォルマートのような巨大企業まで、さまざまな規模の組織からのものでした。私は、私が働いていた多様な環境に対応するために、OKRに対する新しいアプローチを開発しました。しかし、OKRの核心—インスピレーションを与え、測定可能な焦点を持つ目標を定期的に追跡すること—は決して変わりませんでした。OKRはR&Dグループを活性化し、小さなチームの起業家が新しい市場を探求する手助けをし、複数の部門にまたがるイノベーションの取り組みを整合させました。OKRは、単にビジネスを通常通り行う以上のことをしようとする人々にとって機能します。 しかし、OKRの人気が高まるにつれて、実際の業務を変えずに利益を得ようとする人々も現れました。ソフトウェア会社はプロジェクト管理のアプローチをリブランドし、OKRソフトウェアと呼びましたが、OKRは結果の監視に関するものであり、チームが試みるかもしれない戦術のロードマップではありません（理想的には両方が最良ですが）。コンサルタントは企業に「OKRを正しく行う方法」を教えるために料金を請求しましたが、しばしばOKRが機能する理由を本当に理解していませんでした。さらに悪いことに、一部のコンサルタントは、クライアントがOKRのより難しい側面に対して抵抗を示すと、OKRフレームワークの要素を薄めることを厭わないこともありました。そして最後に、コミットされたOKRやタスクのKey Resultsについての自己満足的なブログ記事が、メソッドの水を濁しました。ある日には、OKRを機能させるための要素が真っ先に窓から投げ出されるように思えました。 私は2014年以降、スタンフォードでの新しい職務で教え、「ペンシル・ミー・イン」とその後「自らを管理するチーム」を執筆し、成功する管理アプローチの他の2つの柱を説明してきました。あまりにも多くのリーダーがOKRを使ったパフォーマンスレビューの方法を尋ねてきたため、彼らと話す中で、良い管理実践に関する読みやすい本が不足していることに気づきました。 しかし、私がそれを出版した後、OKRに戻る時が来たと感じました。第二版を出すのは早すぎるでしょうか？もう遅すぎるのではないかと不安です。OKRがなぜこれほど効果的に機能するのか、その核心となるアイデアを明確にし、非伝統的な方法で効果的に活用するための提案をする時が来ました。私は、OKRがエクストリームプログラミングやシックスシグマと共に、経営ファッションの廃棄物の山に埋もれてしまうのではないかと心配しています。フィクションのケーススタディはあまり変更していませんが、本の後半は二倍の長さになり、スタートアップと大企業の両方に向けたアドバイスを含んでいます。この第二版が、OKRのどの側面が重要であるかを学び、自分の文化に合うように方法論を変更する場所を見つけ、何よりも設定した目標を達成する手助けになることを願っています。夢に向かって「明日」から働き始めるには人生は短すぎます。明日は決して来ないのですから。今日から目標達成に向けて動き出すのが良いでしょう。起業家はスタートアップを指し、イントレプレナーは既存の企業内でのスタートアップを指します。ビジュアルシンキングに関する本で、ストーリーボードやワイヤーフレーム、コンサルタントのお気に入りである22sなど、ビジネスの重要なアプローチを描く方法を教えてくれます。 【第一版の序文】 成果は結果で測られる マーティ・カガン（シリコンバレー・プロダクトグループの創設者） 私は、ヒューレット・パッカードでエンジニアとしてキャリアをスタートさせたことが非常に幸運でした。その時期、HPは業界で最も成功し、持続的な革新と実行の例として知られていました。HPの内部エンジニアリング管理トレーニングプログラム「HPウェイ」の一環として、私は「MBO」（目標による管理）というパフォーマンス管理システムに出会いました。この概念は非常にシンプルで、二つの基本的な原則に基づいています。一つ目は、著名なジョージ・パットン将軍の言葉で要約できます。「人に物事のやり方を教えるのではなく、何をしてほしいかを伝え、彼らの結果に驚かされるがいい。」二つ目は、当時のHPのキャッチフレーズ「成果は結果で測られる」に表されています。ここでの考え方は、どれだけ多くの機能をリリースしても、それが根本的なビジネスの問題を解決しなければ、実際には何も解決していないということです。一つ目の原則は、人々をやる気にさせて最善の仕事をさせる方法についてであり、二つ目は進捗を意味のある形で測ることに関するものです。 HPでの私の時代から多くのことが変わりました。技術は劇的に進化し、私たちが構築するシステムの規模と範囲は数桁大きくなり、チームはより速く動き、一般的に優れた品質とパフォーマンスを持ち、すべてが非常に低コストで提供されています。しかし、これら二つのパフォーマンス管理の原則は、依然として最高の企業やチームがどのように運営されるかの基盤となっています。MBOシステムは、数社で洗練され改善されてきましたが、特にインテルが有名です。そして今日、私たちが使用している主要なパフォーマンス管理システムは「OKR」システム—目標と主要成果として知られています。 残念ながら、変わらないことの一つは、ほとんどのチームがこれらの原則に基づいて運営されていないことです。代わりに、経営幹部やその他の利害関係者のグループが四半期ごとの「ロードマップ」を策定し、それをプロダクトチームに渡して、根本的なビジネスの問題をどのように解決するかを指示することが多いのです。チームは詳細を詰めたり、コーディングやテストを行ったりするためだけに存在しており、全体の文脈を理解することはほとんどなく、これが本当に正しい解決策であるという信念もほとんどありません。今日のチームは、機能を生産する工場のようになってしまっており、その機能が実際に根本的なビジネスの問題を解決するかどうかにはほとんど関心がありません。進捗は成果物によって測定され、結果によって評価されることはありません。この本は、すべての組織が最良の組織のように運営を始める手助けをすることを目的としています。私は、6万人の従業員を抱える大企業から、3人のスタートアップまで、これらの技術が成功裏に展開されるのを見てきました。大きい企業でも小さい企業でも、賢い人材を採用するために努力してきたのなら、このシステムは彼らの潜在能力を引き出す手助けをしてくれるでしょう。 **第一版への序文** すべての作家は経験することですが、誰かが近づいてきて「アイデアがある」と言うことがあります。そして、そのアイデアはとても素晴らしいものだと。彼らはそのアイデアを一緒に実現したいと考えています。提案はいつも同じです—彼らがアイデア（難しい部分）を教え、あなたがそれを書き留めて小説にする（簡単な部分）、そして二人でお金を半分ずつ分けるというものです。—ニール・ゲイマン「アイデアはどこから来るのか？」 シリコンバレーでの私の経験は、ニール・ゲイマンのそれに似ています。私は「大きなアイデア」を持った新しい起業家と座り、彼らは私にNDA（秘密保持契約）にサインするように頼みます。秘密保持契約は通常、当事者がアイデアについて話したり、コピーしたりしないことを誓います。彼らは自分たちのアイデアが非常に貴重で素晴らしいものであり、すでに大変な努力がなされていると確信しています。残るのはコーディングするだけだと！私は通常、断ります。アイデアは、NDAと同様に、印刷された紙の価値もありません。新しいアイデアを聞くことはほとんどありません。実際、自分が考えたことのないアイデアを聞くことは稀で、知らない業界でない限りそうです。それは私が天才だからではなく（そうではありません）、アイデアを考えることは思ったよりも簡単だからです。本当に難しいのは、アイデアを現実に移すことです。消費者がその価値を見て、どのように関わるかを理解し、支払う気になるほどの興奮を感じさせる形を見つけることは難しいのです。それは非常に難しいため、しばしばチームの力を借りる必要があります。そして、その時、難しさはさらに増します。突然、適切な人材を雇い、彼ら全員を正しいことに集中させ、興味深く（そして利益のある）他のことがたくさんある中で、なぜ彼らが最初に集まったのかを忘れないようにする方法を見つけなければならなくなります。作家や音楽家は、自分自身を管理するだけでも苦労しています！映画製作者や起業家は、さらに大きな挑戦を抱えています。 しかし、なぜかこれらの人々は、逆境に立ち向かい、自分のアイデアを形にすることができるのです。多くの人が「アイデアはあるけれど、実現できない」と悩む中で、彼らはどうやってそれを成し遂げるのでしょうか？重要なのは、目標に向かって自分とチームを導くシステムを持つことです。世界があなたの目標を阻もうとする中で、システムが必要です。 私が使っているシステムは、三つのシンプルな要素から成り立っています。一つ目は、インスピレーションを与え、測定可能な目標を設定することです。二つ目は、インスピレーションを与え、測定可能な目標を作ることです。私は目標設定にOKRを使用しています。この本の中で詳しく説明しますが、簡単に言うと、これはインテルで生まれ、GoogleやZynga、LinkedIn、General Assemblyなどの企業が急速かつ持続的な成長を促進するために使用しているシステムです。OはObjective（目標）、KRはKey Results（主要な成果）を指します。Objectiveはあなたが達成したいこと（素晴らしいゲームを立ち上げる！）であり、Key Resultsはそれを達成したかどうかを知るための指標（1日あたり25,000ダウンロード、1日あたり50,000ドルの収益）です。OKRは年次または四半期ごとに設定され、会社全体をビジョンのもとに団結させます。Objectiveはインスピレーションを与えるものでなければなりません。 目標に行動を結びつけることについてですが、私が生産性システムについて学び始めたとき、重要/緊急マトリックスのことを聞きました。これは、重要と重要でない、緊急と緊急でないの二つの軸を持つシンプルな四象限の図です。私たちは、重要かつ緊急なことに時間を費やすべきであり、重要だが緊急でないことにも時間を使うべきです。重要でないが緊急なことには時間を使うべきではありませんが、緊急なことは本当に緊急です！重要でないことを手放すのは、特に誰かにせかされているときは精神的に非常に難しいです。そこで、重要だが緊急でないことに時間制約を設けて、緊急にするという解決策があります。 個人的な例から始めましょう。あなたは、ジムに行くのが苦手なのでパーソナルトレーナーに申し込もうと思っているとしましょう。しかし、週が経つごとにそれは実現しません。あなたは、健康を四半期のObjectiveに設定し、Key Resultsには筋肉量、体重、感情的な健康を含めることができます。毎週月曜日に、その目標に対して達成すべき三つのタスクを設定します。一つは「パーソナルトレーナーに電話する」といったものです。次に、あなたを責任を持たせてくれる人を見つけます。友人やコーチ、配偶者などが良い選択肢です。もしそれを達成できなかった場合、誰かに責任を問われることになります。 仕事の例では、データベースの最適化から、サイトの高速化、顧客満足度の向上、新しいブランドでの資料の再作成まで、さまざまなことが考えられます。OKRは目標を設定し、週ごとの優先事項がそれを達成するためのリマインダーになります。また、毎週優先事項を見直すことで、目標を達成するための条件や、逆に達成を妨げる要因を発見することができます。私の経験では、多くの人が二つのタイプに分かれます。自分が何でもできると思い込み、達成できることを過大評価する人と、実際にはできることを過小評価する人です。マネージャーとして、誰がどちらなのかを知ることで、誰を押し進め、誰に疑問を持つべきかがわかります。 の天才だが、コミュニケーションが苦手で、彼女の指示に従わない。彼女は、どうにかしてこの状況を打開しなければならないと感じていた。 トラッキングは、従業員が自分自身をよりよく理解する手助けをするもので、それ自体が良い結果をもたらす。毎週、優先事項を公に設定することは非常に力強い。チームとお互いに目標を達成することを約束するのだ。金曜日に達成したことを祝うことは、高いパフォーマンスを発揮するチームの週のもう一つの締めくくりとなる。この「約束/祝う」リズムは、実行の習慣を生み出す。 「金のリンゴを投げるギリシャ人に注意せよ」 子供の頃、私の好きなギリシャ神話の一つはアタランタの物語だった。彼女はスパルタで最も速いランナーで、結婚には興味がなかった。彼女の父親は、古代ギリシャの時代においても非常に保守的で、その計画には同意しなかった。そこで、若い男たちが彼女の手を勝ち取るために競争するコンテストを設けた。彼女は自由を守るために自分もレースに参加させてほしいと懇願した。父親は彼女をなだめるために同意したが、彼女が勝つとは思っていなかった。レースの日、彼女は驚くほど速く走り、勝つ可能性があった。しかし、賢い少年ヒッポメネスが金のリンゴを三つ手に入れ、それを彼女が先に出るたびに彼女の進路に転がした。彼女はそのリンゴを拾うために立ち止まり、ヒッポメネスは鼻先で彼女に勝った。もし彼女が明確な目標を設定し、それに固執していたら、自由に街を治めていたかもしれない。 すべてのスタートアップは金のリンゴに直面することになる。重要な会議での発表のチャンスかもしれないし、大口顧客が自社のソフトウェアを変更するよう求めてくることかもしれない。または、悪い従業員があなたの注意をそらし、どう対処するか悩ませる「毒リンゴ」かもしれない。良い目標を設定し、それに向かって毎週努力し、勝利を祝うことで、会社は素晴らしく集中した成長を遂げることができる。どんなリンゴが道を横切っても関係ない。 「執行者の物語」 私の本は、ほとんど成功しなかった小さなスタートアップの寓話である。ハンナとジャックは夢見る者としてスタートし、アイデアを持つことが得意だった。彼らはすべてがうまくいくことを願うのが得意だった。しかし、すぐに良いアイデアだけでは不十分で、夢を実現するためのシステムが必要だと気づく。物語の終わりには、彼らはもはや単なる夢見る者ではなく、実行者となっている。 ハンナはデスクに座り、キーボードに身を寄せていた。彼女の光沢のある黒いボブカットが、オフィスの他の人々から彼女の顔を隠していた。彼らにとって、若いCEOはモニターに集中しているように見えたかもしれない。おそらく、前四半期の数字を見直しているのだろうが、それは本来あるべき姿とは程遠かった。しかし、彼女は開いているExcelシートの数字を見ているわけではなかった。彼女の手はキーボードの両側に平らに置かれ、彼女だけが顔を埋めないように必死に耐えていることを知っていた。どうしてこんなところに来てしまったのだろう？会社には実現可能な市場があったが、自らの足を引っ張る方法がわからなかった。彼女のパートナーは愚痴ばかりのデバ。新しいCTOは天才だが、コミュニケーションが苦手で、彼女の指示に従わない。彼女は、この状況をどうにかしなければならないと感じていた。 方法論の信奉者である彼女は、短いキャリアの中で初めて誰かを解雇しなければならない状況に直面していた。なぜ彼女は再び起業家になりたいと思ったのだろう？6ヶ月前……昔々、あるスタートアップが存在していた。このスタートアップは、美味しいアーティザナルのリーフティーを高級レストランや目の肥えたカフェに届けるというビジョンを持っていた。創業者はハンナとジャックの二人だった。ハンナは第一世代の中華系アメリカ人で、両親の家で育ったお茶が大好きだった。彼女の母親はフェニックスのダウンタウンで小さなレストランを何年も経営しており、家族は良い食べ物と良いお茶を大切にしていた。ハンナはスタンフォード大学のビジネススクールでビジネスを学び、パロアルトで良いお茶を見つけることができなかったことに失望していた。彼女は素晴らしい食事の後に良いロンジン茶を飲むことができないことに絶望していた。ジャックはイギリス人で、完璧に卵をポーチできるカフェにいるのに、アールグレイが「誰か」であって「何か」ではないと考えることに不満を抱いていた。ジャックもスタンフォードに在籍し、人間とコンピュータのインタラクションのデザインを学んでいた。彼は、荷物を軽くするための技術や、彼の雑なタイピングを修正するスペルチェックが好きだったが、ティーバッグのお茶には反対だった。彼はそれを進歩とは考えていなかった。 ある日、ハンナとジャックは大学の書店のカフェで出会った。ジャックはパッケージのお茶に対して大声で不満を言っていた。ハンナは彼の後ろに並んでいて、笑いながら自分のバッグから緑茶の缶を見せた。彼らはすぐに友達になった。ハンナは幼い頃から起業家になることを夢見ていた。彼女は起業家の家系に生まれた。母親のレストランの他にも、父親は自分の会計事務所を持ち、ハンナの叔母は自分の法律事務所を立ち上げていた。起業家精神は彼女の遺伝子に刻まれていた。どんな会社を立ち上げたいかは、ジャックに出会うまで分からなかった。彼らは大学の最終学年の春に起業家精神のコースを受講することに決め、卒業後には準備万端だった。ジャックとハンナは、素晴らしいお茶の生産者がたくさんいることを知っていた。そこで、彼らは素晴らしいお茶を育てる人々と、コーヒーにはこだわるが、お茶にはあまり関心がない高級レストランやカフェをつなげることに決めた。彼らはスタートアップを「TeaBee」と名付けた。そして、スタンフォードに通い、適切なコネクションを持っていたおかげで、少し資金を調達して事業を始めることができた。ハンナはCEOの役職を、ジャックは社長の役職を引き受けたが、実際にはハンナがビジネスを所有し、ジャックが製品を担当していた。彼らはハイウェイ101の近くにある家賃の安い小さなオフィスを見つけ、オフィスを整えたり、テクノロジーのミートアップでお茶を配ったりして、幸せな6ヶ月を過ごした。数人のエンジニアを雇い、ジャックはバイヤーが茶の生産者を見つけて美味しいお茶を注文できる美しいウェブサイトを作った。ハンナは地元のレストランといくつかの契約を結び、ジャックはハンナを説得して契約のビジュアルデザイナーを雇い、セクシーなロゴを作らせた。さらに、帳簿が合うようにパートタイムのCFOも雇った。オフィスはキーボードの音とささやき声で静かに賑わっていた。しかし、彼らは少し不安を感じ始めていた。 彼らは次の資金調達を行うまでにあと1年の資金があることを知っていたが、市場を構築するのに時間がかかっていることに不安を感じていた。多くの小規模な茶の生産者が参加していたが、買い手はごくわずかだった。偏った市場は利益を生まない。優れた創業者として、彼らは自らもっと茶を売ることに決め、買い手の心理を学ぶことにした。ある日、ハンナはレストランのサプライヤーから非常に大きな注文を持ってオフィスに戻ってきた。このサプライヤーは、大小さまざまなレストランに茶を販売しており、缶詰や乾物、コーヒーも扱っていた。ジャックは嬉しさと不安を感じた。ビジネスに多くの資金が入ってくるのは嬉しいが、これは「計画通り」ではなかった。彼らは高級料理と高級茶を結びつけるためにここにいるのだ！このレストランのサプライヤーは茶に興味があるのだろうか？品質を気にしているのだろうか？「ジャック」とハンナはため息をついた。「レストランは私たちと取引を始めたがらないの。私たちはまだ新しいから、信頼されていないの。サプライヤーは私たちを試してみることに前向きで、彼らは私たちの茶をレストランに置いてくれる。茶の生産者はまだビジネスを得られるわ。どうなるか見てみましょう。」 ハンナは別の素晴らしい顧客を見つける 数日後、ハンナは母親のロロデックスを使って、別のレストランのサプライヤーとの契約を結んだ。彼女はオフィスの外の駐車場に車を停め、暖かい車の中でしばらく座っていた。手はイグニッションにかけたままだった。TeaBeeのミッションは「素晴らしい茶を愛する人々に届けること」だった。あまり魅力的なミッションではないかもしれないが、明確だと彼女は思った。レストランに売るか、レストランの供給会社に売るかは重要ではないと彼女は決めた。鍵をポケットに入れ、オフィスに向かった。オフィスは、彼女の車を隠すには不向きなほどの太陽の光で温められていた。ハンナは自分のハーマンミラーの椅子の背もたれにブレザーを投げた。彼らはアイコニックな椅子といくつかのホワイトボードを、資金が尽きたスタートアップのセールで購入していた。すべてのスタートアップは過去の失敗の骨で築かれている。グーグルのオフィスはかつてネッツスケープのものであり、さらにその前はシリコン・グラフィックスのものであった。スタートアップを立ち上げることが宝くじに当たるよりもわずかに良い確率であるという証拠を無視するには、楽観的か狂っている必要があった。ハンナは、彼女とジャックがその両方の少しであると考えた。彼女はオフィスの奥にある長いテーブルのところでジャックを見つけた。チームはそこで一緒に昼食を取り、会議室が占有されているときには即席の会議を開いていた。ジャックは彼が最近雇った新しいデザイナーの隣に立っていた。アン？いや、アーニャ。ジャックは彼女とより楽に会話するために背をかがめた。彼は約188センチで、小柄なアーニャの165センチをはるかに超えていた。ハンナは彼らに加わり、ジャックはため息をつきながら少し姿勢を正した。彼らの前のテーブルには、異なる色のラベルが貼られた段ボール箱がいくつか置かれていた。「ハンナ、見てみて。私はこの青がとても素敵だと思うけれど、棚で目立たないかもしれない。こちらのオレンジは強いけれど、もしかしたら美味しそうな色ではないかも？」 「青は本当に信頼できる色だよ。」ジャックは色について何時間でも話せる。フォントを加えれば、半日があっという間に過ぎてしまうだろう。ハンナは、なぜ彼がグラフィックデザイナーを雇う必要があると思ったのか全く理解できなかった。ジャックは十分に知識があるように見えたが、彼は自分には向いていないと主張し、ハンナはそれを受け入れた。アーニャが暗い赤の箱を前に押し出した。「あの、そうですね、暗い赤は素敵です」とハンナは言った。「あなたたち二人がうまくやっていると思います。ジャック、ちょっとお知らせしたいことがあるんです… ブライトウォーターサプライを閉じました。彼らはモデストからフレズノまでをカバーしています。」ジャックは眉をひそめた。「フレズノは…北の方？」ハンナは大声で笑った。「南よ！次回バレーに行くときは絶対に一緒に来てね。」彼女はパッケージのモックアップを脇に寄せ、契約書をジャックの前のテーブルに置いた。それを平らにし、まるで撫でるようにした。ジャックはそれを見渡した。数字は…印象的だった。これまでに締結したどの契約よりも大きい。「これ、」彼は契約書の中で線が引かれ、新しい内容が書き込まれた部分を指でつついた。「ウェブサイトを使わないってどういうこと？」 「彼らには手間がかかりすぎるのよ。」 「そんなの無茶だ！それについてはユーザビリティテストをしたんだから。」 「彼らは見たけど気に入らなかったの。そんなに心配しないで。数週間後にチェックインする時に一緒に会いに行けるから。それまでの間は、私が自分で注文を入力するわ。変更が必要な点を理解するまでの間ね。エリックにAPIを書いてもらって、彼らのシステムと統合できるようにしてもらうのはどう？彼らはたくさんのお茶を定期的に注文しているの。」 ジャックは納得していない様子だった。「それは大金だし、僕がその仕事をすることになる。」ハンナは深呼吸した。「仕事に戻って、心配しないで。」彼女はキッチンに向かってお茶を入れに行ったが、気分が沈んでいた。ジャックが興奮することを期待していたのだ。これはお金だ。単なるお金ではなく、定期的にかなりの額のお金だ。それなのに、彼はまるで買い物をして牛乳を忘れたかのような態度だった。しかし、キッチンに入るとすぐに気分が良くなった。部屋は生産者からの茶のサンプルでいっぱいで、選ぶのに困ることはなかった。彼女は先週訪れたワシントンの農場からの緑茶のサンプルの山を掘り返した。目を閉じて袋に鼻を押し付け、お茶の香りを吸い込んだ。甘く、ハイキングの途中で踏みつけられた乾燥した草のような香りだった。すると、彼女は一人ではないことに気づいた。「ああ、これは恥ずかしいわ」と彼女はジャックに向き直った。彼は手を振った。「ああ、どうでもいいよ。みんなそうするから。テンゾの製品は最高だ。」彼は電気ケトルを差し込み、棚から別のマグカップを取り出した。カウンターに寄りかかり、腕を胸の前で組んだ。「この人たちとはうまくやれるかどうかわからない。」 「この人たち？」 「サプライヤー。彼らはリプトンを三つ星レストランに入れる。彼らは気にしない。」 「それについてはわからないわ。彼らはレストランが求めるものを提供しているの。私は彼らに良いレストランが良いお茶を求めていることを納得させるの。これは顧客開発の一環よ。」彼女は肩をすくめた。「スタートアップの目的は、正しい方法で物事を行うことよ。優れた製品を、優れたパッケージで、優れた顧客に販売すること。」 「みんながやっているやり方でやらないことが大事だ」と彼は言った。「スタートアップの目的は、製品と市場のフィット感を見つけて、依存している人々に利益をもたらす会社を成長させることだと思っていたんだけど？」ケトルのライトが点灯し、ジャックはお湯を注いだ。「そうそう、教科書にはそう書いてある。でも、売れるかどうかは関係ない。ゴミを売っても意味がない」と彼は強調するためにティーボールを回した。「これは私たちが変化をもたらすチャンスだ。素晴らしい体験をさらに素晴らしくできる。君が利益のことを心配しているのはわかるけど、私たちが何を目指しているのかを忘れないでほしい。」彼は部屋を出て行き、彼女の返事を待たなかった。ハンナは思った。「お金が尽きるまであと10ヶ月。もっと契約を結ばないと。」もしお茶が美味しくて、資金が潤沢なら、何が問題なのだろう？ 数週間後、ハンナはジャックを会議室に呼び込んだ。その部屋は特別なものではなかった。靴箱のような形をしていて、オフィスパークの大家が好む白色に塗られていた。四つの壁のうち三つには、以前のテナントが残したメモの跡がある古いホワイトボードがあった。ハンナは蛍光灯の明かりがやや不快だと感じていたが、少なくともちらついてはいなかった。彼女は大学と大学院の間にコンサルティングをしていた2年間で、こういった部屋に何度も入ったことがあった。ちらつくライトのある部屋は彼女をイライラさせた。それは単に不快なだけでなく、オーナーが手を抜いているか、気を散らしていることのサインだと考えていたからだ。彼女はそれを不吉な前兆だと思っていた。明るい会議室に入ると、彼らはリードプログラマーのエリックがいるのを見つけた。彼は窓のない部屋でコーディングをするのが好きだった。「あの、エリック、部屋が必要なんだ」とハンナが言った。「ちょっと待って…」エリックはサンドブロンドの頭をラップトップから上げなかった。ジャックより背は高いが、ずっと細身の彼の姿は、光る銀色のコンピュータの上に疑問符のように見えた。「出て行け、エリック」とジャックは優しさを込めつつも、しっかりと言った。「はい、行くよ…立ち上がる…歩いてる。」エリックはラップトップを片腕で支えながら立ち上がり、時折キーを叩きながら、目を画面から離さずに退出した。「どうして彼はここに隠れているの？」ハンナはイライラしていた。彼女はジャックが自分が話そうとしていることをすでに知っていることを望んでいたが、同時に彼が知らないのではないかという嫌な予感もあった。ジャックは肩をすくめた。「彼は集中する必要があるからね。とにかく、彼は優秀だし、まだCTOがいないから…」これを聞いてハンナは別の問題を思い出した。技術的には、CTOを見つけることはジャックのやるべきリストに載っていた。しかし、ハンナには、ジャックがデザインに関すること以外には興味を持っていないように思え、彼女はそれを自分のやるべきリストに追加しなければならないのではないかと考えた。彼女は下唇を噛んだ。彼らは長い会議テーブルの一端に椅子を引き寄せた。そのテーブルは、ジャック、エリック、そしてフロントエンド開発者のキャメロンが週末に組み立てた二つのイケアの木製キッチンカウンターでできていて、見た目も手頃な価格だった。残念ながら、彼らはそれを完成させておらず、何かがこぼれるとその痕跡が残っていた。 ハンナは、自分の考えをどう説明するかを考えながら、指でコーヒーの染みをこすった。しかし、その染みは薄れなかった。ジャックは待っていた。ジャックは沈黙が得意だった。「ジャック、最近、レストランの仕入れ業者にいくつかの販売をしました。」 ハンナは一瞬言葉を止め、ジャックは腕を胸の前で組んだ。これは簡単にはいかないだろう。「それぞれの販売は、10軒から20軒のレストランを閉めるのと同じくらいの価値があります。彼らが提供しているのはそういうものだから。私はアラマックスの数字を出していて、彼らはお茶の生産者にたくさんのビジネスを提供しています。ジェファーソン・サプライは注文を倍増させました。とても好調で、テンゾー・ファームはスタッフを増やすことを検討しています！」 ハンナが彼を見つめると、ジャックはますます硬くなっていくように感じた。彼女は、彼がどこに向かっているのかをただ推測してくれることを願っていた。もしかしたら、彼はすでにそれを察知していて、気に入っていないのかもしれない。前に進もう。「これはずっと良いビジネスです。販売サイクルは同じくらい長いですが、仕入れ業者は私たちを試してみる意欲があります。レストランやカフェとは違って、私たちがビジネスを始めてから長くなるまで、5回や10回の会議をしても、彼らはただ戻ってくるのを待っているだけです。私たちは必要な証拠を持っていると思います。今こそ方向転換の時だと思います。」 彼らの起業家精神のクラスでは、ピボットとは戦略を変えずに戦術を変更することだと学んだ。ハンナは、これがまさに必要なことだと強く感じていた。彼らは消費者の手に素晴らしいお茶を届けることができる。ただ、レストランの仕入れ業者が持っている既存の関係を利用する必要があるだけだ。ジャックは不安そうにかかとを揺らした。「わかるよ、販売サイクルについては。」彼はビジネス用語を使いながら、自分に満足しているようだった。「でも、レストランの仕入れ業者が生産者を慣れさせた後、価格を下げようとするんじゃないかと全く確信が持てない。もし彼らが茶の生産者に品質を下げさせたらどうする？ゴミみたいなものを作らせたら？」 ハンナは彼を叱った。「想像上の問題を解決するのではなく、実際の問題を解決しなさい。」彼女は母親からそれを何度も聞いたことがあり、今それを言った自分に笑ってしまった。「ジャック、うまくいっているの。私たちはお茶の生産者にお金を稼がせているし、私たち自身もお金を稼ぎ始めている。そして、仕入れ業者も私たちに依存するようになる。相互に利益があるなら、彼らは私たちが信じていないことを強制することはできない。」 ジャックは一瞬黙り、目を閉じた。彼女は彼のまぶたの下で目が動いているのを見た。まるで夢を見ているかのようだった。彼は時々、デザインに取り組んでいるときにそうすることがあった。それは彼が問題を最後まで考え抜いている証だった。彼は目を開けた。「箱には誰のラベルが貼られるの？」 「本当に？」彼女の目が大きくなった。「それが心配なの？」 「私たちはそれに多くの作業をしてきた。ブランドの存在感が必要なんだ。インテルがノートパソコンにあるように。それが彼らを作った。秘密のソースでいるわけにはいかない！」 「彼らがパッケージについて何を考えているのかはわからない。私たちに変更を求めてきていないし。」彼女は肩をすくめた。「うーん、まあ。あなたの言いたいことはわかるかもしれない。」彼の口調からは、ハンナは彼が本当に彼女の言いたいことを理解しているとは思えなかった。彼が歯を食いしばっているのに気づいた。 「サプライヤーに焦点を当てることを考えるのも悪くないかもしれない」と彼は言った。彼のそのアイデアに対する消極的な反応が見えた。次に来るのは「でも」という言葉だろう。「でも、見てくれ。君も僕も、これらの連中と一緒に働くのがどうなるか、全く分からないんだ」と続けた。事実に基づく議論ができないハンナは、漠然とした恐れや不安に対して反論することができずにいた。そこで彼女はひらめいた。「ジムに話をしよう。」 ジム・フロストは、彼らに最初に投資したエンジェル投資家だった。彼はシリコンバレーのベテランで、多くの企業が倒産するのを見てきた一方で、成功する企業もいくつか見てきた。彼は賢明で洞察力があり、もし誰かがこの問題を解決する手助けをしてくれるなら、それはジムだろう。ジャックとハンナは彼を信頼することを学んでいた。ジムは彼らにリードプログラマーを紹介し、CTOを探してくれていた。ジャックはその提案を一瞬考え、頷いた。「新しい視点はいつでも役に立つ。」 スターバックスでのジムの会議 ジム・フロストはスターバックスでの会議を好んで開いていた。彼はスターバックスが大好きだった。それは、どの投資家も好むような、貧困から富裕へと至る物語だった。スターバックスは、高品質のヨーロッパスタイルのコーヒーを小さなパイクプレイスのカフェに持ち込み、カップ一杯の価格を三倍にして販売することから始まった。以前はコーヒーは飲み放題で1ドルだったが、今ではシングルオリジンの一杯が3ドルになった。スターバックスは市場を創造し、それを支配した。今ではどのブロックにもスターバックスがあり、ジムは飛行機の中でもそのコーヒーを楽しむことができた。彼は彼らに投資するチャンスがあったらよかったのにと思っていた。そして次のスターバックスの起業家に出会うことを夢見ていた。 ジムの次のアポイントメントは、コーヒーバーからエスプレッソを持ってやってきた。彼は立ち上がり、彼らを招き入れた。二人の創業者が座った。ダンは細身の若いインド人男性で、フレッドはそばかすのあるストロベリーブロンドで、ドリトスとコーラの食生活を反映した体型だった。ジムは彼らが最新の方向転換について話すのを聞いていた。それは18ヶ月で4回目の変更だった。彼が資金を提供したとき、彼らはダイエットトラッキングを行っていた。その後、グルメ健康メニューが登場し、今は健康的なレシピに焦点を当てているという。ジムは、起業家たちが新しい方向性について偽りの興奮を見せるのを見ながらため息を抑えた。「私たちのベータユーザーはサイトを気に入っています！」とダンは興奮気味に言った。しかし、彼の声には本当の興奮は感じられなかった。フレッドはエスプレッソを見つめ、まるでそれが水晶玉のように思っているかのようだった。彼はジムの目を見ようともせず、元々のアイデアに対する情熱は、無関心な市場の岩に打ちひしがれてしまった。特にフレッドは、トラッカーが使用していた技術を愛していたが、今はそれがなくなり、彼は興味のないウェブサイトのコーディングに追われていた。彼は疲れた様子で、数キロ太っているように見えた。ダンは必死に働くことに没頭しすぎて、問題に正面から向き合うべき時を認識できていなかった。ある起業家はお金が尽き、他の者は心が尽きる。ジムは思った。これらの連中は両方を失うだろう。ジムは彼らの手を握り、二人の男性と自分の投資に別れを告げた。チームが心を失ったら、もうお金を注ぎ込む理由はない。 ジムがハンナのシビックが駐車場に入ってくるのを見たとき、彼はこの若い起業家たちについて考えました。ハンナとジャックは、数四半期後にはダンとフレッドの立場にいるのでしょうか？それともスターバックスのようになるのでしょうか？ジャックはスターバックスが本当に嫌いでした。 彼らはジムのオフィス近くのスターバックスで会わなければならず、それがいつもジャックの心の中で小さな静かな動揺を引き起こしました。そのスターバックスが入っているストリップモールには、セーフウェイ、シェル石油、タケリア、そして驚くほど良い懐石料理のレストランもありました。スターバックスは、ジャックがシリコンバレーについて感じる異質さや混乱を象徴していました。なぜベンチャーキャピタリストたちは、もっと良いコーヒーや遥かに良いお茶があるのに、いつもスターバックスで会いたがるのでしょうか？ミシュラン星付きのレストランがストリップモールにある理由は何でしょう？こんなに多くの駐車場が必要なのでしょうか？彼は、駐車場が半分以上埋まっているのを見たことがありませんでした。 ハンナは年季の入ったシビックを前の駐車スペースに楽々と停め、エンジンが止まる前に鍵をポケットに入れて車から降りました。ジャックは忠実に後に続きました。ジムを見ると、少し気分が良くなりました。ジムは通常、後ろのパティオに座っていました。彼は50代後半で、元インテルの幹部であり、2つの非常に成功したスタートアップを立ち上げた後、エンジェル投資に移行しました。彼のしわのある顔は、ストレスに満ちた徹夜よりも、晴れたゴルフコースでの笑顔の方が多くの物語を語っていましたが、人生は彼に後者を多く与えました。彼は立ち上がり、同じ青いドレスシャツとカーキのパンツを着た2人の若者と握手を交わしました。「ピッチの最後の仕上げをしているところだな」とジャックは思いました。ハンナが彼の腕に軽く触れて、彼を止めました。「社交的なダンスをする気分じゃないわ」と彼女はつぶやきました。彼らは歩くペースを落とし、他の起業家たちは去りました。ジャックとハンナは席に着き、ジムに挨拶しました。ジャックは自分の席がまだ温かいことに気付きました。彼らはジムの前にピボットの質問を置きました。ジムは背もたれに寄りかかり、ダブルエスプレッソの縁を軽く指でなぞりました。彼らが会うたびに、彼はコーヒーを飲んでいましたが、いつも落ち着いているように見えました。まるでヨガのクラスから出てきたかのようでした。 「私がインテルで働いていた頃、難しい決断に直面したときに思い出す話がありました。80年代、日本がメモリ市場でシェアを伸ばしていた頃、インテルはどんどんお金を失っていきました。そのため、何をすべきかについて社内で激しい議論が交わされました。本当に厳しい議論でした」とジムは言いました。「ある日、アンディ・グローブとゴードン・ムーアが再びその話をしていて、アンディは窓の外に目を向け、遠くにあるグレートアメリカ遊園地の回転観覧車を見ました。彼はゴードンに振り返り、『もし私たちが追い出されて、取締役会が新しいCEOを連れてきたら、彼は何をすると思う？』と尋ねました。ゴードンはためらうことなく答えました。『彼は私たちをメモリから引き離すだろう。』アンディはそのシンプルな言葉の明快さに感銘を受け、『私たちがドアを出て、戻ってきて、自分たちでやってみるべきじゃないか？』と言いました。 「さて、その後の話はご存知の通りです」とジムは続けました。「それがインテルをさらなる成功へと導いたのです。その後、インテルは本当に難しい決断に対して、常に回転ドアテストを使うようになりました。」 「歴史や感情に縛られない人がどうするかを考えてみよう」とジムは言い、エスプレッソを一口飲んだ。「さて、君たち。もし新しいCEOに雇われたら、何をする？」 ジャックはハンナを見たが、彼女は黙っていた。彼は彼女の考えを理解していた。ジャックは言った。「この方向性を真剣に考えなければならない。良いお金になる。でも、この方向に進むと、質を下げるように圧力がかかるのが心配だ。」 ジムが尋ねた。「それで、どうなる？」 ジャックは答えた。「ノーと言わなければならない。まずは立ち去る。」 三人は沈黙の中に座っていた。ハンナが言った。「私もノーと言うわ。」 ジャックは手をつけていないお茶から目を上げた。「質の悪い商品を売る会社を作りたくない」とハンナは言った。「それは長い目で見てうまくいかない。もし悪いお茶を売りたいなら、ビゲロウやセレッシャルシーズニングで働くわ。私たちは世界を変えるためにここにいるのよ、再生産するためじゃない。」 ジャックはカップに目を戻した。「わかってる。くそ、わかってる。」彼はそれを以前にも聞いたことがあった。彼らはそれについて何度も話し合った。しかし、金の話になると、彼女は本当に自分の信念を貫けるのだろうか？ハンナは今、微笑んだ。「まあ、バカね。私たちはお茶を飲みたい人たちに届けるためにここにいるのよ！倉庫で古くて不快になるまで放置するためじゃない。あなたが今やっていることみたいに。」彼女は彼のカップを指さした。ジャックはカップを見て、再び彼女を見返し、素早く微笑んだ。彼女がこう話すと、彼は妹を思い出した。しかし、ハンナはMBAだった。彼の部署では、彼らはMBAやその奇妙な言葉遣いをからかっていた。「エグジット」や「価値の最大化」といった言葉だ。彼はいつも「価値」というのは彼らの金のコードワードだと思っていた。しかし、彼が「価値」を考えるとき、それは彼の考えとは違った。 ジャックがついに口を開いた。「どうやら、私たちは注意を払っていなかったときに、 elusiveなプロダクトマーケットフィットを達成したようだ。もし私が新しいCEOなら、ピボットにコミットすることに同意しなければならないだろう。」彼はハンナの肩が明らかにリラックスするのを見た。「いいね」とジムが言った。「チームから抵抗があるかもしれないから驚かないで。よくあることだ。OKRを使って物事を軌道に乗せることを考えることをお勧めする。」彼は若い起業家たちから無表情の視線を受けた。「OKRはObjectives and Key Resultsの略だ。私の多くの会社は、焦点を絞り、チームの成果を向上させるためにそれを使っている。四半期ごとに、大胆で質的なObjectiveを設定し、それを達成したときにわかる三つの定量的なResultsを設定するんだ。」 「さて、君たちのグループにとって良いObjectiveは何だと思う？難しいけれど、三ヶ月で達成可能なもの。」 「レストランのサプライヤーに私たちの価値を証明すること」とハンナがすぐに答えた。ジャックが彼女を遮った。「価値ってどういう意味？」 「彼らのビジネスを助ける優れた商品を提供できることを示すのよ。」 ジャックは一瞬考え、うなずいた。優れた商品。それは正しい響きだった。ジムが尋ねた。「成功したかどうかはどうやってわかる？」 ハンナとジャックは意見を交わした。収益に基づくKey Resultを見つけるのは難しくなかった。しかし、サプライヤーがTeaBeeを評価することを示す指標に合意するのは難しかった。「交渉なし？」とジャックが提案した。「つまり、それがそんなに良ければ、彼らはコストについて値切らないだろう。」 ハンナはその提案に目を丸くした。 「見て、ジャック。交渉はビジネスの一部なんだ。君の生計は、最良の価格を得ることにかかっている。もし母が交渉しなかったら、脈があるか確認するよ。リテンションメトリックを試してみよう。」ジャックはぽかんとした表情を浮かべた。ハンナは続けた。「例えば、再注文率が30パーセントとか？」 ジムが口を挟んだ。「OKRは厳しい目標であるべきだ。達成の可能性が50％しかないような目標だ。チームに自分を追い込ませようとしているんだ。投資家として、30パーセントのリテンションが目標だとしたら心配になるよ。」これは、ジムがただの友人ではなく、彼自身もリスクを負っていることを思い出させる厳しい言葉だった。ジャックが言った。「再注文率を100パーセントにしよう！」ジムは微笑んだ。「それは可能なのか？チームが達成できないと分かっている目標を設定するのは、ストレスになることもあるからね。」 ハンナが口を挟んだ。「70パーセントは可能だと思う。今のところ、みんな再契約してくれているけど、それは私が促したからだし。」 ジャックは言った。「それを止めたいと思っている。結局、私たちにはウェブサイトがあるんだから、彼らはそれを使って注文できるはずだ。」 ハンナは答えた。「彼らはそれを使えないの。彼らのニーズに合わせて設定されていないから。」 「じゃあ、サイトを修正するためのOKRも設定しよう。」その後、ジムの次の会議が始まり、彼は静かに別のテーブルに移動して、彼らが詳細を詰めるのを残した。ハンナとジャックは目標とメトリックについて話し合い、ふと気づくと、午後遅くの影で震えていた。太陽はスターバックスの後ろに沈み、彼らの紅茶は冷たくなっていたが、二人は共に納得できる目標を持っていた。彼らはそれぞれ帰宅し、考えることにした。 ハンナがピボットを発表 翌朝、オフィスでキームン茶を飲みながら、彼らは前日に設定したOKRを再検討した。しっかりと見直した結果、正しい方向に進んでいると感じた。ハンナとジャックはチームを会議室に呼び集めた。ハンナは部屋の前に立った。彼女はグループに話しかけるのがまだ不安だったが、起業家クラスで毎週強制的に行っていた。三人のプログラマーが一列に座り、全員がノートパソコンを開いていた。デザイナーのアーニャは、スケッチブックに必死に描きながら、髪の毛のカスケードの後ろに隠れていた。雇われCFOのナオコは静かに座り、最新の売上の印刷物の山に軽く手を置いていた。ハンナはさらに緊張した。彼らがジャックと彼女に未来を賭けていることを知っていたからだ。プレッシャーはないよね？ハンナは深呼吸をし、ヨガの先生が勧めたようにその息をつま先まで送ろうとした。「みんな、こんにちは。」彼女は励ましを求めて彼らの顔を見た。見える顔だけだが。リードプログラマーのエリックは、ノートパソコンからちらっと目を上げて再び作業に戻った。残りの二人のプログラマー、キャメロンとシェリルは、コードに目を固定したままだった。隣に座るジャックはハンナに微笑み、始めるように頷いた。「お知らせがあります。小さな、しかし重要なピボットを行います。私たちはレストランのサプライヤーへの販売に専念します。」彼女は最近の出来事と、ナオコが持ってきた数字を説明した。 ジャックが口を挟んだ。「私たちは、頑張っている生産者から素晴らしいお茶を仕入れ、高級レストランに提供し続けています。今は、より効率的で利益の出るアプローチを見つけただけです。」 チームの中には不満そうな顔をしている人もいた。特にエリックは怒っていた。彼は初めてコンピュータから目を上げ、「これはおかしい。この会社は農家や小規模ビジネスを助けるために始まったんだ！だからこそ、私はここに参加したんだ。」と声を上げた。 彼は中西部出身で、バークレーに通うためにカリフォルニアに来たが、カンザスの冬を避けるためにそのまま残った。「これらの供給者は企業向けのお茶を売っている。彼らはお茶農家のことなんて気にしていない！利益のことしか考えていないんだ。」 ジャックは答えた。「彼らにはTeaBeeがあって、自分たちの利益を守ってくれるのが良いことなんだ。私たちは、彼らが良い価格で売れるようにしながら、新しい顧客にアプローチするつもりだ。」 ハンナも加わった。「それに、ほとんどの供給者は大きくないか、レストランの供給者が興味を持つほどの安定した供給がないんです。レストランと話したとき、彼らは安定した納品を心配していました。レストランの供給者と話したとき、小規模な業者は手間をかける価値がないと見なされていましたが、TeaBeeがその提供をまとめることで、私たちは常に良い緑茶と紅茶を提供できるようにします。」 ジャックは続けた。「今やお茶の生産者はもっと多くのお茶を売ることができる。そして、さらに良いことに、彼らはどれだけ売れるかを予測でき、いつ雇ったり拡大したりすべきかを知ることができる。これはみんなにとって本当に素晴らしいことになるかもしれない。」チームはようやく変化を理解したようだったが、ハンナはエリックが口を手で覆っているのに気づいた。彼が何を考えているのか気になった。 「この変化が何を意味するのか話し合いましょう。」ハンナはホワイトボードにビジネスモデルキャンバスを描いた。「今、新たに考慮すべき顧客がいます。それはレストランの供給者です。これにはいくつかの変更が必要です。営業担当者と強力なカスタマーサービス部門を雇う必要があります。私たちの売上はジャックの魅力と私の足を使った営業に基づいていました。」ここで数人が笑った。皆がジャックが営業の部分を嫌っていることを知っていたからだ。彼は人と話すのが好きで、新しいクライアントを見つけることが多かったが、契約を締結し、価格を交渉し、契約書にサインをもらうのはすべてハンナの仕事だった。「私たちは、何をしているのか分かっている人が必要です。各売上は数千ドルになるでしょう。TeaBeeは高い接触を持つことになるのです。」 次に、彼らはOKRプロセスについて話し合い、OKRを確認した。ハンナは最初のOKRをホワイトボードに書き始めた。目標：レストランの供給者に質の高いお茶の提供者としての明確な価値を確立する。KR：再注文率70% KR：再注文の50%をセルフサービス KR：収益25万ドル その後、彼女は別のOKRのセットを追加した。目標：レストランの供給者が注文を管理するための価値あるプラットフォームを構築する。KR：オンラインでのリピート注文80% KR：満足度スコア8/10 KR：電話を50%削減 そして、彼女は「目標：効果的な営業チームを構築する」とそのKRsを追加し、「目標：応答性の高いカスタマーサービスアプローチを構築する」とし、その目標にさらに3つのKRsを追加した。 チームは目標を達成できるかどうかを話し合い、再注文の割合を60％に減らしました。「結局のところ、エリックが言ったように、次の四半期にはその数字を上げられるよね？」会話が終わりに近づくと、キャメロンが手を挙げました。「でも、現在の顧客、レストランについてはどうするんですか？」 「それは維持できるよ」とジャックが言いました。ハンナは驚いて振り向きました。本当にできるの？ 彼に反論しようと口を開いたが、思いとどまりました。すでにチームには多くの変化を導入しているのです。新しいレストランに売り込むつもりもないし、後でジャックと個別に話し合って、レストランを徐々に引退させる計画を立てることができるかもしれません。彼女は対立を避けているわけではなく、戦うべき戦いを選んでいるのです。そうですよね？ ### ハンナの試飲会参加 ハンナはディストリビューターの注文を入力していると、デスクの近くに誰かが立っているのを感じました。顔を上げると、ジャックがコートを着て、いくつかの段ボール箱を持って立っていました。「準備はできた？」と彼が尋ねました。「何のために？」 「試飲会だよ。XFlightのコワーキングスペースで。もう行かないと、交通渋滞に巻き込まれるよ。」 ハンナは彼をじっと見つめ、数字から言葉に思考を切り替えました。「ちょっと待って、これらの数字を入力し終えないと、Systovoreの紅茶の注文が届かないの。」 「彼らはサイトを使えばいいじゃないか？」 「これについては話したでしょう。サイトは10単位でしか注文できないの。彼らの規模だと、80回も注文を入れなきゃならないとしたら、ひっくり返るわ。サイトを修正するか、私を放っておいてこの作業を終わらせて。」 「車で待ってるよ。」 「外は95度もあるのよ。車の中はオーブンみたいになるわ！」 「じゃあ、死なせないでくれ。」彼は箱を持って去りながら、自分に向かってつぶやきました。「遅れるのが嫌いなんだ。」 ハンナはうめき声を上げましたが、作業中のファイルを閉じて外に出ました。彼らは十分な時間を持ってお茶のサンプルをセットアップするために到着しました。XFlightは典型的なコワーキングスペースで、3〜4人の小さなスタートアップが6つ、オープンなロフトスペースに入っていました。デスクはイケア風でしたが、椅子は高価なハーマンミラーのものでした。中央には数台の電子レンジと水のディスペンサーがあるキッチンがありました。ガラス製品にはブランドのコーヒーマグやメイソンジャーが含まれていました。「自分たちのケトルとカップを持ってきてよかったね」とジャックは嬉しそうに言いました。「ここでは実際の品質には誰も気にしていないみたいで、ただおしゃれに見えることだけが重要なんだ。」 ハンナは気分が良くなり、集中力が増しました。彼女は運転中ずっとディスコをかけていて、「Car Wash」を口ずさみながら、母が卸で買った小さなガラスのティーカップを並べていました。彼女はこの試飲会を終えたら、ジャックにもうやらないと言うつもりでした。ジャックはコワーキングスペースのゼネラルマネージャーと大声で社交しており、彼女のために場を取り持ってくれていました。自然な内向的な性格の彼女は、生き残るために必要な最小限の雑談以上はしたくありませんでした。 夜は、これまでの試飲会と同様に進行しました。彼らはコーヒーショップやいくつかのベーカリーで試飲会を行ってきました。ジャックはそこにいる全員と話をし、各お茶を試すように人々を説得していました。ハンナは旅行アプリのCEOと、それぞれが提案したエンジェルについて意見を交換しました。 テナントたちは8時までにそのスペースを離れ、デスクに戻ってコーディングをするか、食べ物を探しに出かけた。ハンナは人と接することに疲れ、帰りの運転を楽しむ気にはなれなかった。それでも、彼女はもう一つの注文を入れなければならないことを思い出した。深いため息をつき、カップの箱を置いた。「ジャック？」 「うん？」 「なんで私たちはこれをやったの？」 「オフィスマネージャーと注文を締結したばかりだよ。週に15ポンド！それに、私たちのブランドがパッケージに載るんだ…それが認知度を高めるかもしれない。」 「誰に認知されるの？レストランのサプライヤーがこのキッチンにいるわけじゃない。私たちの顧客なのに。」 「じゃあ、VC（ベンチャーキャピタル）には？とにかく、売上があったんだから。」 「コワーキングスペースに！私たちの焦点じゃない！」 「彼らはウェブサイトでセルフサービスできるよ。何が問題なの？」 「私は毎日もっとデータ入力をしているのに！あなたはプロダクトを運営する役割なんだから、プロダクトを改善して！」 「それはバックログに入ってるよ！」 「それはエンジニアリングの『どこかに行って』ってこと？」 「違う。ちくしょう、違う。」ジャックは後退した。彼は困惑したように見え、彼女の怒りの表情に戸惑っているようだった。しかし、彼はそうなるだろう。彼らは決して喧嘩をしなかった。喧嘩は好きではなかった。彼女は少なくとも今はそう思っていた。「今日はタクシーで帰るよ。それなら、君は早く出発できる。」彼は白旗を掲げているようだった。ハンナは対立を嫌う気持ちを飲み込んだ。何か言わなければならなかった。「いいえ、ジャック。車を呼ぶ前に、約束してほしい。もう試飲はしないって。私たちはOKRに合意した。これらは何も前に進めない。時間の無駄だ。」 ジャックはためらった。手をポケットに突っ込み、また取り出す。まるで叱られたかのように。「これは役に立つよ。ネットワーキングだ。」彼の声は今や柔らかく、疑念の色が混じっていた。「いいえ、そうは思わない。」 すると突然、彼の態度が明るくなった。「ああ、君はモントレーの連中との営業電話が不安なんだね。心配しないで！僕が一緒に行くよ！みんなと仲良くするから！さあ、リラックスして。寝て。」彼は彼女の腕からカップの箱を取り上げ、ドアを出て行った。ハンナは驚愕した。彼は彼女の懸念を完全に無視したのだ。リラックス？ハンナはリラックスできなかった。そして、もちろん眠ることもできなかった。20種類の異なるお茶の注文を入力しなければならなかったからだ。 ジャックは午前遅くにオフィスに到着した。彼はゆっくりと自転車を後ろのラックに固定した。ハンナは早起きで、ジャックは昨夜の喧嘩を蒸し返したくなかった。彼女が謝ると、彼は気まずくなり、彼が謝ると、彼女が許してくれなかったらどうしようと思った。とにかく、彼は気まずくなるだろう。彼はただ良い会社を運営し、良い製品を作りたかった。彼は自分のお気に入りの製品デザインが時間とともに台無しにされるのを何度も見てきた。彼の愛するスマートフォンも、今ではポケットの中で大きくてかさばる存在になってしまった。夏にずっと憧れていた会社で働いていたとき、プロダクトマネージャーやビジネスアナリストが迅速なリターンのために品質を犠牲にするのを見て、すべてが悪化する理由に気づいた。お金だ。ビジネスの人たちは、ボーナスを得るために四半期末までに売上を上げようと押し進めていた。 顧客体験や会社の評判について心配する必要はない！彼は、品質を確保し、ビジョンに忠実でいるためには、自分自身で会社を立ち上げるしかないと決意した。しかし、彼は、かつて自分が嫌悪していたあの経営者たちの一員になってしまうのではないか、そしてTeaBeeを続けるために自分の信念を捨ててしまうのではないかと心配していた。もしかしたら、ハンナに、なぜこの試飲会で製品の品質をアピールすることが重要なのかを説明すればいいのかもしれない。強いブランドがあれば、口コミが広がり、口コミが広がれば、人々の口にお茶が入る！そうすれば、みんながTeaBeeの良さを理解し、資金面も自然に解決するだろう。彼はそうするつもりだった；ただ説明すればいい。ハンナも理解してくれるだろう；彼女もお茶が大好きなのだから。彼がオフィスに入ると、彼女の椅子が空いているのに気づいた。つまり、彼女は外で営業しているということだ。彼の肩の力が抜けた。自分が緊張していたことに気づかなかった。まあ、これはまた別の機会の話だ。彼は自分のデスクに向かったが、座る前にエリックが手を振って呼び寄せた。「おい、面白いものを見つけたんだ。プロトタイプを作ってみたから、見てみて。」エリックは椅子に深く座り、長い足をデスクの下に広げていた。彼は細くて黄ばんだ指でモニターを指し示した。ジャックは、彼が一日に何本のタバコを吸っているのか、ふと考えた。エリックはサイトのフロントページをスクロールした。ナビゲーションはそのままで、他の部分が動いていた。そして、彼は注文フォームを表示させた。最後の項目が正しく入力されると、次の項目が表示される仕組みだ。「なかなかいいじゃん」とジャックはその効果を称賛した。エリックは肩をすくめた。「大口注文の仕様を待っている間に、時間をつぶしているだけさ。」ジャックの胃がキュッと締まった。「それは俺の責任だ。半分くらいはできているけど、少し止めなきゃならなかった。お茶の試飲会の準備をしていたから。」 「気にするなよ！」とエリックは言った。「本当に。あのレストランのサプライヤーたちは、もっとしっかりして注文を入力すればいいんだ。農家を搾取して十分な利益を上げているんだから、少しはお金を使わせて、データ入力の仕事を作らせればいい。」 「データ入力」という言葉がジャックをさらに落ち込ませた。「ハンナが入力しているんだ、サプライヤーじゃなくて。」彼女は、彼が技術仕様を作成しなかったために、その仕事をしていた。エリックはジャックのストレスに気づいていないようだった。「とにかく、わからないな。なぜ中間業者を太らせる必要があるんだ？農家を助けるのが目的じゃなかったのか？レストランも？インディーズの？」ジャックはレストランとの会合が好きだった。コワーキングスペースやインキュベーターも好きだった。サプライヤーの多くが持っている企業オフィスはあまり好きではなかった。「ハンナは、時々次のスターバックスになりたいと思っているんじゃないかな」とエリックは愚痴を続けた。「そうだな、わからないけど」とジャックはようやく返事をした。「投資家と会うたびにスターバックスで会う気がする。彼らが求めているのはそれだ。大きな出口、大きなリターン。」エリックは頷いた。「まあ、茶の生産者を見守っているのは良いことだ。誰かがやらなきゃならないから。」 「そうだな、友よ。世界には大量生産されたゴミが十分ある。私たちは人々に品質がどういうものかを示さなければならない！」 「その通りだ。」 ジャックはデスクに戻り、気分が良くなった。お茶は美味しかったし、パッケージデザインも良い感じだった。ウェブサイトも堅実だった。ハンナが戻ってきたのだ。 ハンナの数字の話 午後遅く、ハンナがようやく戻ってきた。エンジニアが窓に貼ったフリップチャートの間から、日差しが差し込んでいた。彼女はジャックのところに歩み寄り、デスクにバッグを置くこともせずに言った。「話をしましょう。」 彼女は会議室に向かった。「部屋が必要なの、エリック」と入室しながら言った。彼女の口調には反論の余地がなかった。エリックは椅子から立ち上がり、ノートパソコンを持って自分のデスクに戻った。ハンナは座り、ジャックは彼女の向かい側に座った。大きなテーブルが二人の間にあった。壁には四半期の初めに彼が作ったOKRのポスターが貼られていた。彼は今までにどれだけ達成したのか、ぼんやりと考えた。 ハンナが前に身を乗り出した。「ジャック、あなたはアーニャの契約を延長したわね。」彼はまばたきした。「うん。まだ終わってない。」 「彼女を雇う余裕はないわ。私たちにも余裕がないの！四半期はもう6週間経っている。数ヶ月後には再び資金調達をしなければならない。でも、私たちの数字は動いていない。誰も投資してくれないと思う。」 ジャックはハンナを理解できずに見つめ続けた。この会話に備えていなかったようだ。ハンナは彼を睨みつけた。「私が送ったダッシュボードを見てるの？ジャック！」 「えっと、数字にはあまり詳しくないんだ。でも、XFlightをクローズしたし、先週はレストランも！」 「でも、先週の前にレストランを一つ失ったわ。彼らは倒産したの。そういうことがあるの。私たちは収益が中立なの。見て、これについて話し合ったじゃない。サプライヤーが必要なの。今四半期にあと二つ、次の四半期に五つ。そうすれば、強い数字が出て、資金調達を始めることができる。」 「レストランをたくさん集めることはできないの？」 ハンナは言葉を失い、驚いた。ジャックがこの会話を2ヶ月前にしたことに気づいた瞬間を見た。しかし、もう遅かった。彼女は爆発した。「時間内に十分なレストランをクローズできないわ。たくさんの営業マンを雇わない限り、それは私たちの燃焼率を上げることになる。レストランは遅くて慎重で、クローズするのに時間がかかる。そして、クローズできたとしても、彼らは週にたった1ポンドの紅茶しか注文しない。1つのサプライヤーは100のレストランに相当するのよ。」 ハンナは怒りで燃えていた。「ジャック、基本的な経済学に注意を払わないあなたの態度が私をイライラさせているの。もしあなたが大企業のデザイナーだったら、会議の数学の部分でうたた寝することもできたかもしれないけど、お願いだから、これはあなたの会社なのよ！」 もし彼らが倒産すれば、彼の会社ではなくなるだろう。彼女はテーブルを叩きつけ、震えさせた。ジャックは一歩後退した。ハンナは自分の爆発に驚き、頭を振って座り直した。深呼吸をし、声を低くして続けた。その新たな冷静さがより不安を煽るものだった。「ジャック、もし資金を調達できなければ、人を解雇しなければならないわ。あなたの母のレストラン、知ってる？それは彼女の最初のレストランじゃなかった。私の祖父母も彼女の前にレストランを経営していたの。そこで彼女は店の運営を学び、ビジネスに恋をしたの。」 しかし、70年代の経済不況の時、誰も外食をしなかった。祖父母は店を開け続けようとし、スタッフを維持しようとした。厳しい状況の中で、誰にも仕事を失ってほしくなかったからだ。しかし、状況はすぐには良くならなかった。そして、結局店は潰れてしまった。もし早めに誰かを解雇して、コスト削減の方法を見つけていれば…とハンナはハーマンミラーの椅子に身を委ねた。それは快適だったが、高価だった。彼女はジャックを見つめ、心の中で感じている感情を全く表に出さなかった。「私はその過ちを犯したくない。」 「何を言っているんだ？」とジャックは柔らかい声で尋ねた。彼は心配そうで、少し恐れているようにも見えた。「私はあなたにコミットしてほしいの。ジャック、あなたはこれから何を望んでいるの？」彼女はOKRのポスターや笑顔の顧客ペルソナ、ウェブサイトのモックアップで覆われた部屋を指し示した。ジャックの会社に対する仕事が彼らを取り囲んでいた。「私は正しいことをする場所が欲しかった。素晴らしい何かを見つけて、私がそれを愛するように他の人たちにも愛してもらえる方法を見つけたかった。そして、楽しいと思っていた。」 彼は一瞬黙り込み、前に身を乗り出した。肘をテーブルに置き、手を前で組んでいた。「そして、私はそれが充実感をもたらすと思っていた。毎日、テクノロジーのニュースを読み、世界を変えるものを作っている人々を見ている。私はその一部になりたい。」 「時には楽しいこともあるわ」とハンナは答えた。「でも、楽しい部分だけをやって、厳しい部分を他の人に任せることはできない。もし私たちがこれを間違えたら、私たちは潰れてしまう。そして、人々は仕事を失う。誰もお茶の素晴らしさを知ることができなくなる。」彼女は半分は苦笑いのような笑顔を作った。ジャックは「ダッシュボードを確認するよ、いい？」と答えた。 ハンナは頷いた。ジャックは深くため息をつき、ハンナは彼がただ会話を終わらせたいだけなのか、それとも本当に変わるつもりなのかを考えた。 ジャックはコンピュータの前に座り、ヘッドフォンをつけていた。音楽を聴いていたが、いつの間にか止まっていた。彼はハンナのダッシュボードを見つめていた。これらの数字は何だろう？OKRはあるが、どこが変わったのか？どれだけの収益があるのか？何が残っているのか？何も見慣れたものはなく、尋ねるのが恥ずかしかった。それに、ハンナは4時まで営業の電話に出ている。もしその時までに理解できなければ、説明を求めることにしようと思った。彼は、ただそのまま見続けていれば、数字が最終的に自分に明らかになるだろうと考えた。 ヘッドフォン越しに、シェリルとエリックのささやきが聞こえた。彼らがバグのトリアージについて話しているのだろうと想像したが、いくつかの言葉が耳に入った。「ハンナ」「売り抜ける」。彼は彼らの会話に引き込まれずにはいられなかった。「ああ、典型的なMBAの戯言だ」とエリックが言うのが聞こえた。「彼女はただお金を儲けたいだけだ。」 「かもしれない」とシェリルが言った。シェリルはあまり話さない人だった。「見て。彼女は大企業の懐に私たちを入れている。彼女は会社を売却する準備をしているに違いない。それが『ビースクール』で教えられることだ。」 エリックは「ビースクール」の周りに指で引用符を作った。ジャックは目の端で彼らを見ていることを隠そうとした。そうだ、MBAはすべてを教えてくれるわけではないと思った。 エリックは続けた。「あの人たちはただ売上を上げて、その後みんなを解雇して利益を良くするんだ。だから、最大のエグジットを狙っているんだ、わかる？」ジャックにはそれがあまりにも信じられない話に思えた。それはハンナの話ではなかった。すると、エリックが彼の背筋を凍らせるようなことを言った。「彼らは私に『コスト削減策』で何かをすることはできないだろう。まだ仕様書をもらっていないから、空いている時間にコードを少し調整している。新しいCTOが雇われても、何も理解できないだろうね。」 ジャックは、混乱したコードを書いて解雇されないようにするエンジニアの話を聞いたことがあった。彼はそれをシリコンバレーの伝説だと思っていたが、間違っていた。彼はダッシュボードを閉じ、仕様書を開いた。そして、セカンドモニターでダッシュボードを再度開いた。彼はそのまま座り、目を行ったり来たりさせながら、どうするべきか考えた。 オフィスの電話が鳴った。滅多に鳴らない電話にジャックは驚いた。ハンナが電話を取り、「こんにちは、ティービー、ハンナです」と冷静に応じた。彼女は一瞬の間を置いてから続けた。「はい、大丈夫、フィリップ！」それはレストランのサプライヤーの一人だった！ジャックは椅子の端に座り、彼女にサイトの販売を助けるための推薦状を頼んでもらえないかと期待した。彼は一瞬の間があればと待機していた。「申し訳ありません！」とハンナが言った。彼女の額にしわが寄る。推薦状は無理そうだとジャックは思った。「ねえ、何かお詫びできることはないかな？お茶を持って行くことができるよ！」 彼女は長い間黙って聞いていた。「わかりました。再度申し訳ありません。さようなら。」彼女は電話を切り、ジャックは彼女のところに歩み寄った。ハンナは額をキーボードに落とした。ジャックは彼女に気づいてもらうのを待った。彼は中断されることの代償を理解していた。彼女が彼を見上げた。「ジェファーソンを失ったわ。」 「何だって？」 「間違った注文が多すぎたの。」 ジャックは彼女が手をもじもじさせ、指を絡ませたり離したりしているのに気づいた。「バルクオーダーの流れはどうなっている、ジャック？」と彼女が尋ねた。「私は注文入力を続けられない。」 「ええと、昨日エリックに渡したよ。彼には何かやることが必要だと思ったから。」 「そうね。彼には必要よ。」ハンナは彼を見つめ、目が冷たく空虚になった。彼女の手は今、膝の上で静かにしていた。「わかった、テンゾーファームに電話して。」 「何？」 「彼らに、私たちはもう注文を出さないと伝えて。ジェファーソンが唯一の抹茶を取っていたから。彼らはジャパンタウンのほとんどを持っている。テンゾーには、彼らの最大の顧客を失っていることを伝えて、最近増えた注文に対応するために誰かを雇っていないことを願っていると言って。」 ジャックは青ざめた。ハンナは彼から目をそらした。「行って、」と言った。「やってきて、社長さん。」 ハンナはスターバックスの外に立ち、ためらった。ジムがアドバイスを求めるのに適した人物かどうかわからなかった。しかし、他に誰に話せばいいのかわからなかった。ジェファーソンを失ったことで、彼女は揺さぶられ、自分自身への信頼が揺らいでいた。ジャックは助けにならない、彼が問題なのだ。彼女はエスプレッソを二杯買い、ジムがいる裏のパティオに向かった。彼は立って微笑み、彼女が一杯を渡すと、受け取った。 「今日はジャックはどこにいるの？」 ハンナはためらった後、「あなたと個人的に話がしたかったの」と言った。 ジムの笑顔は消えた。次の言葉は優しかったが、彼の目は彼女を見つめ、評価しているようだった。「それで、何が気になっているんだ、子供？」ハンナは緊張しながら言い始めた。「実は、いくつかの課題があるの。アドバイスをもらえたらと思っていたの。」 ジムは続けて話すように手を振った。「ジャックのことだ。」彼女はジムに自分の不満を並べ立てた。「彼がテイスティングやパッケージングにこだわって、私たちが抱えている技術的な問題に取り組まないせいで、ジェファーソンを失ってしまったの。」 彼女はジムの反応を待ったが、彼の目の周りの笑いじわが消えたように見えた。彼の唇はわずかに引き締まり、両手をテーブルに平らに置いた。「彼は自分の役割を果たさなければならない。それを彼に説明したか？」 「はい。」彼女は少し考えた。「多分？彼が時間を無駄にしていることを指摘したけど、ただ彼が社長であることをからかっただけだった。それは同じじゃないと思う。彼は分かっていると思う。」 「ハンナ、難しくないよ。彼に明確に伝えなさい。そして、もう一度伝えなさい。言うのに疲れた頃には、人々はそれを聞き始める。目標と結果に集中し、彼がそこに到達するための役割を理解していることを確認しなければならない。」 彼はエスプレッソの最後の一口を飲んだ。「自分の役割も理解しなさい。CEOとしてのあなたの仕事は目標を設定し、厳しい会話をすることだ。CEOとしての役割を果たしなさい。」 「次のラウンドが心配なの。」ハンナはジムに何をすべきか教えてほしかった。ジムは肩をすくめた。「もし事態が悪化したら、もっと経験豊富な役員を入れることもできる。」 ハンナは凍りついた。彼女の胃は口の中に飛び込んできて、エスプレッソが喉の奥を焼いた。彼女は一瞬、いつもの悪い紅茶を飲んでおけばよかったと思った。「私はあなたたち二人を個人的に好きだから、正直に言うわ。あなたは今、崩壊しつつあると言った。私はあなたの投資家であって、あなたの母親ではない。ジャックと一緒にうまくやるか、彼を外すか。数字を修正することに集中しなさい。さもなければ、私は誰かを探して会社を次のレベルに引き上げる方法を考える。難しくはない。あなたには何かの始まりがあるが、バレーには良いものの始まりが散らばっている。」 それは珍しいことではなかった。彼女はそんな話を聞いたことがあった。創業者が投資家によって強制的に経験豊富な役員に置き換えられるという話だ。「私はそこにたどり着く。ジャックと話すつもりだ。」エスプレッソが彼女の心臓を早く打たせていた。「いいね。次のチェックインを楽しみにしているよ。」 ハンナがオフィスに入ると、すでに遅い時間だった。ジャックはまだコンピュータの前に座っていた。オフィスは他に誰もおらず、他の皆は帰宅してしまった。エリックが会議室に潜んでいるかもしれないが。彼女はコートを置き、座ろうとしたとき、ジャックが部屋を横切って彼女の方に歩いてきた。「どうしたの？」彼女は尋ねた。「まだ『あの話』をする準備はできていなかった。計画を立てたかったのだ。「話がある。」 ハンナは目を伏せ、時間を稼ごうとした。「今？もっと注文を入力しなきゃ。」 「エリックが私たちを妨害していると思う。」 「彼が…」彼女は会議室を見た。「いいえ。」 「それはおかしい。どうして？」 「彼の会話を聞いたんだ。」 彼はシェリルに、「仕事のセキュリティのためにコードを難解にしている」と言った。ハンナは重い気持ちでバッグの上に座り込んだが、すぐに立ち上がってバッグを取り除き、再び座った。ジャックは彼女のデスクの端に腰掛けていた。「ジャック…」 「わかってる。」 彼は半分も理解していなかった。「CTOが必要だ。早急に。私たち二人とも、これが本当かどうかを判断できるほどのコードの知識がない。」彼女の会社は目の前で崩れ去ろうとしていた。「これはコードの問題じゃない。エリックの問題だ。彼がこの方向転換の背後にいないことはわかっていたけど、これはやりすぎだ。彼は噂を流している。」ジャックは喉を鳴らした。「彼は君について悪口を言っている。」 「彼を解雇すべきだ。解雇できる？」 「わからない。」 ハンナはノートパソコンを開き、手がわずかに震えていた。カフェインの摂りすぎだと思った。「それで、テンゾに電話した？」 「今はエリックに集中する必要があると思う。」 彼女はその時、彼が電話をかけていないことを理解した。「私は…考える必要がある。明日座って話そう。これを消化する必要がある。」 彼女は完全に孤独を感じた。 ジャックは午前中、テンゾファームに電話をかけなかった。彼はこれまで悪い知らせを伝えたことがなかった。誰かを解雇したこともなかったし、クライアントに対してきっぱり言ったこともなかった。午後も彼は電話をかけずに過ごした。彼は、彼らが帰る前の6時までに電話をかけるか、翌朝一番にかける必要があることを知っていた。ハンナは明日、彼に迫ってくるだろう。彼はデスクを離れ、ベイショアトレイルへ向かった。彼らの小さなオフィスはハイウェイ101の前面道路から外れた場所にあり、道路とベイショアパークの間の土地に位置していた。そこには様々なスタートアップやコンサルティング会社、動物病院から教育サービスまでの奇妙なビジネスが集まっていた。一端には大きな簿記会社があり、もう一端には新たに富を得たミリオネアたちが楽しむ小さな空港があった。誰もが難しい問題に行き詰まったときには、湾を歩くことが多かった。ハンナは機密事項でない限り、トレイルを歩きながら一対一のミーティングをするのが好きだった。彼はここでの散歩が恋しかった。最近、彼らが話すたびに機密事項になっているように思えた。しかし、ここには自然があり、画面の音に疲れた日々の良い解毒剤だった。彼はスタートアップを持つことが良いアイデアだと思っていた。デザイナーはスタートアップを立ち上げることはほとんどないように思えた。彼らはお金のことを恐れているのだろう。今、彼は本当に責任を持つことを恐れているのかもしれないと考え始めた。彼は大学と大学院の間に1年の休暇を取り、いくつかのコンサルティングを行った。それは簡単だった：クライアントを喜ばせること。今は混乱している。クライアントは誰なのか？そして、誰もが満足することはないだろう。彼はジェファーソンに電話をかけて、再チャンスを得ようとしたが、それはまるで鉛の風船のように失敗した。彼らは終わったと言っていた。彼らはハンナに終わったと言い、同じことを彼に伝えなければならないことに苛立っているようだった。ジャックはハンナが後で彼を責めるのではないかと心配していた。結局、彼は塩田を見ながらベンチで携帯電話からテンゾに電話をかけることに決めた。番号をダイヤルした。「こんにちは、ティービーのジャックです。アツシさんとお話しできますか？」 「やあ！私だよ。元気？スタートアップの世界はどう？」 「やあ。ええと、あまり良くない。」 「そうか。」 「どうしたの？」 「実は、悪い知らせがあるんだ。ジェファーソンが私たちとの取引をやめた。17日以降、抹茶の注文はもう入らないよ。」電話の向こうは沈黙が続いた。「まだいる？」とジャックが尋ねると、「いるよ」とアツシが答えた。「でも、何と言ったらいいかわからない。これを修正できるかな？品質の問題だったの？」 「違う。実は…」ジャックは喉に苦いものが上がってくるのを感じた。「私たちのミスで注文を間違えてしまって、それで取引を切られたんだ。本当にごめん。」 「わかった。じゃあ、来月の調整をしないとね…実は、パートタイムで働いているすごくいい人がいて、彼を正社員にする話をしていたところなんだ。」 ジャックはアツシの失望を感じ取った。「…でも今は…ごめん、それは私のビジネスのことだ。早く知らせてくれてありがとう。感謝してるよ。」アツシの声は今やしっかりしていたが、怒りはなかった。しかし、ジャックはその痛みを感じた。小さなビジネスは常に危ういもので、彼は今日、間違った方向に押してしまったのだ。「ごめん、友達。」ジャックは他に何も言えなかった。何か励ましの言葉を探したが、何も思いつかなかった。「ごめん。」 「うん、私も。」アツシはため息をついた。「また後で話そう。」そう言って、ジャックの返事を待たずに電話を切った。ジャックはしばらくその場に座っていた。小川にサギが降り立ち、美しい白い翼が青い水面に広がった。しかし、ジャックはその光景に慰めを見出せなかった。これで終わりだと彼は決めた。製品だけに集中するわけにはいかない。ビジネス全体をデザインしなければならない。全体を理解し、すべての選択が正しいものであることを確認しなければならない。初めて、ティービーはただの美味しいものが入った見栄えの良い箱ではないことに気づいた。それは、彼が一緒に働く人々や彼らの会話、共に立てた計画、さらには数字そのものだった。彼のビジネスはエコシステムであり、彼はデザイナーというよりも庭師のような存在だった。もっと自分の仕事を上達させなければならない。彼は立ち上がり、フード付きパーカーのポケットに手を突っ込み、オフィスに戻った。 時間がない テンゾファームとの電話はジャックに火をつけた。それは約1週間続いた。ハンナは注文を入力し続け、フロントエンドの開発者キャメロンに確認してもらってから確定させた。以前よりも遅いプロセスだったが、もう一つのサプライヤーを失う余裕はなかった。キャメロンは気にしていないようだった。彼はハンナの隣に座り、数字を見ながら彼女に軽く口説いていた。ハンナはそれについてどう感じるかはわからなかったが、今はそれが彼女の最大の問題ではないと判断し、無視することにした。ハンナはキャメロンに注文の確認を続けさせ、彼が慎重に各行を追っている間、彼女はジャックの元へ向かった。「今週、バルクオーダーの流れを開始するの？」 「うん、うん。ユーザビリティテストの後、いくつかの変更をしているところだ。」 「完璧は善の敵だね」とハンナはつぶやいた。「え？」とジャックは頭を下げたままうなずいた。「気にしないで。とにかく始めて。ローンチパーティのためにヌーキー・ブラウンを買うよ。」ニューカッスルは彼のお気に入りだった。高価だが、彼を幸せにしてくれる。とにかくそのものを出さなければならなかった。「今夜、デイリーブレッドでテイスティングがあるんだ」とジャックはためらいながら言った。「冗談でしょ。」 「ごめん、数ヶ月前に設定したんだ！」 ハンナの視線はOKRのポスターに移った。ああ、数週間の間にそれは目に見えなくなってしまった。次のステップが彼女を見つめている。「強力な営業チーム」。 彼女はジャックの方に戻った。「あなたは試飲を運営しなきゃいけないわ。私は目標を達成しなきゃ。頑張ってね。」 彼女は自分のデスクに戻り、求人情報を作成し始めた。再び彼とジムから学んだことについて話すタイミングを考えながら一瞬立ち止まった。でも、彼は自分で良くなっているのかもしれない？そして、突然、四半期の終わりがやってきた。数字が。 ハンナは再びジャックを会議室に引き込み、OKRを見直した。再びエリックを追い出した。彼は「ホームページの読み込み時間を半秒短縮した！」と自慢していた。ジャックが「どっか行け」と言ったとき、今回はかなり冷たい口調だった。ハンナはテーブルにOKRの印刷物を広げ、赤いペンを取り出して達成できなかった項目に丸を付けた。彼らは赤く染まった紙を見つめた。「営業チーム？」とジャックが尋ねた。「フランクは素晴らしいけど、彼は一人だけ。広告を出したのは四半期の半ばになってからだった。」彼女は「再注文の50％をセルフサービスにする」という項目を指さした。「そしてこれ？」 「知ってるだろ。先週、新しいバルク注文システムを立ち上げたんだ。」 「うん、使用状況の数字はどこかにある。」彼女は書類をシャッフルした。「さて、うーん、今のところ15パーセント。まあ、新しいものだったし、顧客を怒らせたくなかったから、いくつかのレストランと一人のサプライヤーにだけ教えたんだ。」 ハンナは長く震えるため息をついた。「それはそうかもしれない。でも、もっと早く出せていればよかった。」 彼女は一瞬考えをまとめた。「先週実施した満足度調査の結果はある？十分な結果が得られた？」 ジャックは片手でカラフルな調査の印刷物を取り出し、親指の爪の周りの皮を噛みながら言った。「うーん、はい、十分な回答があると思う。結果は…うーん、バラつきがあると思う。」 「つまり、そのKRはダメってこと？」 「うん。」ジャックは気まずそうに見えた。顧客体験は彼の大事なプロジェクトだった。彼女は売上の数字を取り出した。「これを見てたの。」彼女は収益を指さした。「近いけど、十分じゃない。ここで少し上昇があったから、いけると思ったんだけど。」彼女は2ヶ月目の終わりを指さした。「でも、その後ジェファーソンが…」ジェファーソンの喪失の痛みが二人の間に毒のように横たわっていた。彼らはグラフを見つめた。「それで、ジャックは言った。ゼロ？」 「ゼロ。」ハンナは言った。「私たちはゼロのOKRを達成した。」赤いインクの重みが彼女を疲れさせ、怒りを引き起こした。「これはクソだ！」彼女は叫んだ。「どうして私たちはOKRを一つも達成できなかったの？難しく設定するつもりだったのは分かるけど、誰も試みすらしなかったみたい！」 「私が試みなかったみたいだ」と彼女の頭の中の声が言った。「ジャックが試みなかったみたいだ」と別の声が言った。「ねえ、新しいブランディングシステムを立ち上げたじゃないか！」ジャックが返した。「そして、私たちはレストランのウェブサイトを手伝っている。彼らのためにチェックアウトフローを改善した。でも…」彼の声は途切れた。「それらは私たちが集中することに合意したことではなかった。」彼はフーディのポケットに手を入れ、目の前の書類を見つめた。 彼らは二人とも、彼がそこにいることを知らなかった。ハンナは彼を見つめ、唇をきつく閉じていた。すると、彼女は踵を返し、会議室を出て行った。彼女はその部屋から出なければならなかった。そこでは悪いことしか起こらなかった。ジャックは彼女を追いかけた。「これを放り出すわけにはいかない。終わらせる必要があるんだ。」彼は低い声で言った。オフィスはまだ人でいっぱいだった。「なぜ？もう十分明らかだ。私たちはやらかした。」涙が彼女の目の奥に潜んでいた。彼女は怒りを保たなければ、恥ずかしい思いをすることになる。「母はいつも言っていた、『危機の時には、人は成功をもたらしたものに戻る。たとえそれが正しいことではなくても』」ハンナは、ジャックと二人とも初めて会社を率いることに恐れていることを知っていた。「あなたは古い顧客のためにデザインと使いやすさに集中した。そして私はチームを作る代わりに売りに出た。」彼女の声は感情で高まり、震えた。「そして今、私たちは投資を正当化する数字を持っていない。これを立て直すことはできないと思う。」 突然、彼女はオフィスが静まり返ったことに気づいた。恥ずかしさと恐怖でいっぱいになり、彼女は前のドアに向かって逃げ出そうとした。ジャックの携帯電話がポケットの中で振動した。彼は画面をちらりと見た。「ジムだ。」と彼は叫び、「ハンナ、待って！」と言って電話に出た。「ジャック？ジムだ。君たち、スターバックスに寄れるか？ここで話している人がいて、君たちにも会ってもらいたいんだ。」 「すぐに行くよ！15分で！」と彼は明るく言った。ハンナは不機嫌そうに顔をしかめた。「素晴らしい。素晴らしい。私はこの会話をする準備ができていない。私たちは数字を達成していない。」彼女の声は再び高まり、ジャックの頬は恥ずかしさで赤くなったが、彼女は声を下げなかった。彼女はあまりにも怒っていた。「彼に何を言うつもりなの？」 「だから、OKRはうまくいかなかった。つまり、それはほとんど私たちのせいじゃない。彼のシステムで、私たちはそれをやったが、何の効果もなかった。ただのシリコンバレーの流行だ。」 「ジャック、本当にOKRのせいだと思っているの？」とハンナは鋭く言った。「それは言えない。私たちを助けるためのシステムで、私たちは何も成し遂げなかった。」ハンナは声を低くした。彼女の怒りは冷静な殺気に変わっていた。「何かが確実にうまくいかなかった。」彼女はジャケットをつかみ、車の鍵を持ってドアを出て行った。ジャックは後を追い、オープンオフィスの全ての目が彼らの創業者がドアを突き破って出て行くのを見守っていた。 スターバックスへのドライブはあまりにも短く感じた。ハンナは途中で車の中が静かであることに気づいた。音楽を流すことすら考えなかった。ジャックは彼女から目をそらして窓の外を見つめていた。ハンナはシビックを二台のミニバンの間の狭いスペースに滑り込ませ、ジャックは助手席から出るために息を飲んだ。しかし、彼はいつものように巨大なアメリカの車について文句を言わなかった。彼らが裏のパティオに近づくと、ジムが二十代後半の黒髪の男性と向かい合って座っているのが見えた。その男性は椅子に横たわるように座り、まるで自分の場所であるかのようだった。彼は短く刈った髪、ダークなアビエーターサングラス、そして黒いTシャツから覗くタトゥーを持っていた。近づくにつれて、彼らはそのTシャツが「マイリトルポニー」のドクターのバージョンであることに気づいた。 「誰だろう？」とハンナは思った。タトゥーはRSA-perlプログラムだった。彼のオタクとしての資格は完璧だった。ハンナはその人物が誰なのか気になった。別のシード投資家だろうか？彼らが失敗を告白したら、彼は決して投資しないだろう。ジムはテーブルの空いている席を指さした。「みんな、こんにちは！君たちのCTOを見つけたかもしれないよ。」 「プレッシャーはないよ」と、アルファ・ギークがにっこり笑った。ハンナは座りながら、これは数字のレビューではないのだと思った。少しだけ緊張がほぐれた。ジムがゲストを紹介した。「こちらはラファエル。彼はSOSを辞めたばかりなんだ。」 「ゲーム会社の？」とジャックが尋ねた。「そうだよ」とラファエルが答えた。「IPOおめでとう」とジャックが言った。「まあまあだったかな」とラファエルは笑顔を広げ、別の物語を語っていた。ジムはラファエルの無口さを補った。「その前は、Googleに買収されたスタートアップにいたんだ。アクイハイアだよ。それで、オークトに関わっていたから…」彼は肩をすくめた。才能のために会社を買収されるのは、まだ立派な出口であり、Googleの最初のソーシャルネットワークの実験であるオークトに関わることは、恥ずかしいことではなかった。「それで、どうしてどこかのビーチにいないんだ？」とジャックが尋ねた。「まだ終わってないんだ。ゲームは素晴らしい。面白い問題もあった。でも、もっとやりたいんだ。」 ハンナはジャックを見た。ジャックは背筋を伸ばして、熱心に聞いていた。ラファエルは続けた。「高級コーヒーショップが提供するシングルオリジンコーヒーについて読んでいたんだ。それがコーヒー生産者にロースターに直接売る機会を与えていて、ずっと良い価格で売れるようになっている。コーヒー生産国の生活を改善しているんだ。他の市場でも同じことができない理由がわからないよ！」彼は一息ついてカップから飲み物を口にした。「ジムが君たちがすでにやってきたことを教えてくれたんだけど、これが多くの人々の生活に変化をもたらすと思うんだ。」 ジャックは元気を取り戻し始めた。「まさにその通り…安い価格でお茶を買って、良いものと悪いものを混ぜて平凡なものにするのではなく、素晴らしいお茶をみんなに届けられるんだ！」 ラファエルは首をかしげた。「それが君にとってどうして重要なの？」 「品質が大事なんだ」とジャックは言った。「悪く作られたものには耐えられない。母は、バーゲンが大好きだった。セール品なら何でも買っていた。ジーンズが20本あったけど、外に出られるのは1本もなかった。そして501のジーンズが1本だけあって、それを毎日履いていた。良く作られ、良くデザインされたものを体験すれば、その違いがわかる。ここでそれができると確信している。」 ハンナは、ジャックがなぜそんなに完璧主義なのか自分に問いかけたことがなかった。彼女はそれをデザイナーの癖だと片付けていた。しかし今、彼が使命を持っていることがわかった。ただ、彼女の使命とは違っていた。もしラファエルが参加してくれれば、彼女には賢いパートナーができるかもしれない。彼女の情熱を共有することで、取引を成立させることができるかもしれない。彼女は口を開いた。「それに、私たちが変えることができる人々のことを考えてみて。例えば、ワカマツファームはカリフォルニアに最初に移民した日本人によって設立されたんだ。今は文化遺産の場所になっていて、最近またお茶を生産し始めたところなんだ。私たちはそのお茶をレストランに提供して、彼らの土地の復元のための資金を集める手助けができる。そして、今朝話していたハワイの家族経営の農場も、もっと多くの人にお茶を届けたいと思っているんだ。」 「それができるなら、成功できるはずだ。」 「まさにその通りだよ！」 ラファエルはテーブルを叩きつけ、段ボールのカップが揺れた。「基準を引き上げる仕事！起業家が業界と競争できるようにすることで、世界をより良くする仕事だ。」 ハンナは興奮を感じたが、同時に自分が嘘を売っているような気がした。彼を参加させる前に、OKRについて話さなければならなかった。そして、ジムにも知らせるべきだ。彼が尋ねるまで待つより、こちらから切り出した方がいい。彼女はテーブルの下で手を滑らせ、指輪を回しながらそわそわした。「先に話しておくべきことがあるの。前の四半期にいくつかの重要な目標を設定したけれど、どれも達成できなかったの。」 ジャックは彼女を裏切ったかのような目で見た。確かにそうかもしれないが、ラファエルを偽りの前提で迎えるわけにはいかなかった。「私たちは5つの目標を設定した。価値に関するもの、プラットフォーム提供に関するもの、営業に関するもの…」彼女は言葉を切った。残りの2つを思い出せなかった。ジャックを見たが、彼は肩をすくめた。まあ、今となってはあまり重要ではない。「それぞれに具体的な指標を設定したけれど、どれも達成できなかった。」彼女は深く息を吸い、テーブルを見回し、再びラファエルに目を戻した。「これが参加をためらわせるかもしれないことは理解している。」 驚いたことに、ラファエルはいつも通り明るく言った。「君たちは間違っているよ。」彼は続けた。「本気で言ってる。前の2つの職場で使ったけど、効果は絶対にある。でも5つのOKR？全部覚えられないよ。チームはどうやって覚えるの？クリントンキャンペーンを運営していたカーヴィルは、クリントンが政策の話をするのを止めさせるのが大変だった。彼がステージに立つたびに、教育や外交政策、エネルギーについて話したがっていた。カーヴィルは言ったんだ、『3つのことを言うなら、何も言っていないのと同じだ。』シンプルに保つことが大事なんだ。経済のことを考えろ、バカ。ひとつの重要なメッセージに集中すること。OKRも同じだ。それに、そんなに多くの目標があったら、週次のチェックインが永遠に続いてしまうよ！」 「週次のチェックイン？」ジャックが尋ねた。「私たちはTeaBeeではできるだけ会議を避けているんだ。」 ラファエルは首を振った。「分かるけど、目標を設定してそれが実現するのを待っているだけではダメなんだ。チームとしてそれに対して実行しなければならない。それにはチェックインが必要だ。アジャイルでやっているデイリースタンドアップや週次の計画と同じだ。毎週の会議を導くためのフレームワークがあれば、良い有意義な会議になるよ。」彼はナプキンを取り出し、テーブルの上で広げた。折り目がナプキンを4つの区画に分けていた。彼はラップトップのバッグからマーカーを取り出し、「Objective」と書いた後に3つの「Key Results」を書いた。そして各KRの後に「5/10」と書いた。 「さて、目標が四半期のインスピレーションであることは分かるよね？そして結果は、正しいことをした場合に何が起こるかだ。ただ、毎日何か面白いことが起こるから、忘れがちなんだ。だから毎週月曜日にそれを見て、私たちはこの結果に近づいているのか、遠ざかっているのかを確認するんだ。」 私たちはSOSで信頼度評価を使用していました。四半期の始まりには、各重要成果を10点満点中5点に設定します。」 「50％の信頼度？達成する確率は五分五分ってこと？」とハンナが尋ねました。「その通り。目標は通常の目標と挑戦的な目標に分けられるわけではありません。すべてが挑戦的な目標です。そして、それらは難しいものである必要があります。達成不可能ではなく、ただ難しいだけです。達成不可能な目標は落胆を招きますが、難しい目標は人を鼓舞します。」ラファエルはテーブルを見回しました。ハンナは前のめりになり、ジャックは後ろに引いて、数分前とは正反対の姿勢をとっています。彼は続けました。「ですから、毎週会話を持ちます。『上がったか下がったか？』と尋ねます。もし8点から2点に落ちるなら、その理由を知りたいでしょう。何が変わったのか？それは学びにもなりますし、追跡にも役立ちます。」 ジャックが口を開きました。「そんなことは無理だ、友よ。追跡することがたくさんあるんだ。他の指標を無視するわけにはいかない。」 「私もジャックに賛成です。すべてに注意を払うのをやめるわけにはいきません」とハンナも同意しました。ラファエルは首を振りました。彼はペンを右下に移動させ、「健康」と書きました。 「ちょっと待ってください。ここ、右下には健康指標を置きます。これは、私たちが月を目指す間に守りたいものです。」彼はOKRを指さしました。ハンナとジャックは互いに目を合わせ、相手も混乱しているか確認しました。ラファエルは深呼吸しました。「説明させてください。例えば、急激なパイプライン成長に関する目標を設定したとしましょう。できるだけ多くのサプライヤーやディストリビューターと提携しようとしているわけです。」 創業者たちは一斉に頷きました。「しかし、新しい顧客を獲得するために急ぐあまり、現在の顧客を忘れてはいけません。だから、こうするかもしれません。」彼は右下に「顧客満足度：グリーン」と書きました。「こうすることで、毎週顧客がまだ満足しているかどうかの議論を強制します。ここにはたくさんのことが入ります。」彼は「チームの健康、コードの健康、注文、収益」とリストに書きました。「しかし、OKRと同じように、焦点を絞りたいのです。ですから、毎週全社で話し合うためにいくつかを選び、残りはあまり頻繁に見直さないようにします。」 「顧客満足度は必須です」とジャックが言いました。「コードの健康も？悪いコードは避けたいです。」 「悪いコードは簡単に問題になります」とラファエルも同意しました。「いや、みんな、見てください」とハンナが口を挟みました。「コードはコードですが、私たちはテクノロジー企業よりも関係ビジネスです。現実を見ましょう。私は売上に関する目標が好きですが、チームの健康、あるいはもっと言えば、利益が本当に重要に思えます。」 ラファエルは答えました。「OKRは推進したいものであり、改善に集中したい一つのことです。健康指標は引き続き注視すべき重要なものです。それらを同じにすることはあまり意味がありません。」 「顧客満足度とチームの健康はどうですか？」とジャックが尋ねました。「人を疲れさせたくないです。」 「IT部門は人が少し多く働くことを気にしないでしょう」とハンナが返しました。 「人々にもっと働かせる必要はない。正しいことに取り組んでもらう必要があるんだ」とラファエルは答えた。「まずはそこに焦点を当てよう。顧客満足度やチームの健康については一旦置いておこう。今、私たちが推進したい目標と守りたい目標が右側にある。」彼はナプキンの左側に移動し、「P1」を三回、「P2」を二回書いた。 「今週の大きな目標を三つから五つ書くんだ。それがOKRに影響を与えることになる。これを共有することで、君たち、」彼はハンナにうなずき、「私たちが成果を得るために時間を使っているかどうかを問いただすことができる。」 「ねえ、私は週に三つ以上のことをやってるよ」とジャックは不満を漏らした。「これは誰が一番忙しいかを競うコンテストじゃないんだ」とラファエルは返した。「すべてをリストアップする必要はない。必ず実行しなければならないことをリストにするんだ。そうしないと目標を達成できない。人生は常にやるべきことを与えてくれる。大切なことを忘れないのが秘訣だ。」 「はい、はい、はい。最後のスロットには何が入るの？」ハンナは左下を指さして尋ねた。彼女は新たな気持ちでインスパイアされていた。「それは『ヘッズアップ』と呼んでいる。次の一ヶ月で起こることを期待している重要な事柄のパイプラインだ。そうすれば、マーケティングやエンジニアリング、営業などが何かをサポートしなければならないときに、慌てることがない。」 「これを毎週やるの？」ハンナは尋ねた。「うん。」 「そして各ポイントについて話し合うの？目標に合わないことをしている人を指摘できるの？」 「それが君の仕事だ。」 「これ、うまくいくかもしれない。」彼女は下唇を噛みながら考え込んだ。「本当に、これがうまくいくかもしれない。」 彼らはラファエルに月曜日に暫定CTOとして参加してもらう計画を立てた。彼が会社を試し、彼らも彼を試すことができるように。しかし、ハンナはこれが決まったことだと感じていた。彼は彼らの完璧な技術共同創業者だった。彼女は少し孤独感が和らいだ。 **エグゼクティブチーム** ラファエルが始まる前の日曜日、彼はパロアルトのカフェでハンナとジャックに会った。この小さなコーヒーショップは、早い時間帯のためほとんど空いていた。スターバックスやフィルズには通勤客が列を作っていたが、PACの最初の顧客はTeaBeeチームと、二手の木製テーブルの下で幼児が遊ぶのを見守る父親だった。ハンナとジャックはPACに対して非常に忠実だった。町の中で本当にお茶を大切にしている数少ないコーヒーショップの一つで、TeaBeeの最初の顧客でもあった。通常は10時まで静かで、家族や退職した人々、作家たちが長い時間を過ごすために集まる場所だった。起業家やVCが互いにプレゼンをすることのない数少ないカフェの一つだった。新たに結束したエグゼクティブチームは計画を立て始めた。 「チームミーティングでラファエルを紹介しようか？」とジャックが言った。ラファエルの名前を省略して、カジュアルに。ハンナは「いいわね、そうしよう。そうしないと、彼が誰なのかみんな疑問に思うだろうから」と返した。「そうだね。それに、今夜メールでお知らせを送ってもらえるといいかも」とラファエルが加えた。するとジャックはハンナを見て、眉を上げた。「エリック？」彼女は顎を突き出した。「やってみて。」 ジャックは歯を食いしばり、二人が考えていたことを口にした。「ラファエル。チームにいるやつなんだけど…まあ、彼がコードをいじくり回しているんだ。難解にして、他の人が作業できないようにしている。」 「彼を解雇しなよ」とラファエルが答えた。「まあ、私たちは…つまり…君がCTOなんだから、見てみて、必要なら解雇すればいいじゃない。」 「いや、君が雇ったんだから、君が解雇するんだ。後のことは私が何とかする。」 「でも心配じゃないの？」 「複雑なシステムじゃないから。必要なら、私が書き直す。だけど、悪いリンゴをそのままにしておくわけにはいかない。全てを毒するから、言い回し通りに。彼を解雇しなきゃいけないし、明日の終業までにそうする必要がある。解雇したら、彼をオフィスから出さなきゃ。もし彼が言った通りのことをしているなら、解雇した後は彼をコンピュータに近づけさせてはいけない。」 ハンナはジャックを見た。「あなたがプロダクトの責任者よ。」 ジャックはハンナを見返した。「君がCEOだ。」 ハンナは一瞬考え、非常に美味しいお茶を一口飲んだ。母や祖父母のことを思い出し、天蔵や他のお茶生産者のことを考えた。そして言った。「その通り。彼は去るべきだ。」もう一度間を置いて、ジャックを見た。「もし状況が変わらなければ、次はあなたよ。」ジャックは彼女が冗談を言っているのかどうか分からなかった。 彼の初めての月曜日、ラファエルは8時に出社した。ハンナはデスクでタイピングをしていた。彼にぼんやりとジェスチャーをし、再びタイピングに戻った。すぐにコーヒーの香りが漂い、彼女は微笑んだ。彼はキャメロンが冷凍庫に隠していたコーヒーを見つけたのだ。10時、オフィスが満員になると、エリックが颯爽と入ってきた。ハンナはタイピングを止めた。「ショータイムだ」と彼女は思った。彼女は空いているデスクの隣にいるラフにうなずいた。二人はラファエルをエンジニアリングポッドに連れて行き、新しいチームに紹介した。「コーヒーの匂いがする？」とエリックが疑いの目を向けた。「誰もがお茶で一日を始められるわけじゃない。」ラフは微笑んだ。「その通りだ！」とキャメロンが返した。エリックは不満そうに顔をしかめ、最初の侮辱が的外れだった。 「君が有名なゲームを作ったのは分かるけど、警告しておくよ。お茶は一見シンプルに見えるけど、そうじゃない。ここでは独自のオーダー管理システムを構築している。供給の急激な変動を扱うのは難しいけど、予測するアルゴリズムがあるんだ。」 「それは良いね」とラフが答えた。「アルゴリズム設計には詳しいの？」 「まあまあ。前の二社で検索に関わっていた。」 ハンナが尋問を中断した。「エリック、会議室で問題について話せる？」と尋ねた。「うーん、もう少しやることがあるんだけど。」 「今よ」とハンナが主張した。彼は肩をすくめてノートパソコンに手を伸ばした。彼女はその機械に軽く手を置いた。「それは必要ない。」 エリックは「どうでもいい」といった表情で目を転がし、彼女について会議室に入った。 ハンナは座り、エリックにも同じように座るようにジェスチャーをしたが、エリックは立ったままだった。「エリック、私たちはあなたがコードで何をしていたか知っています。それはここでは受け入れられません。」エリックは手をジーンズのポケットに突っ込んだ。ハンナは待った。沈黙の中で何も言わないようにするのに苦労し、秒を数えながら黙っていた。彼は口を開いたが、何かを言うまでに永遠のように感じられた。まるで、正しい言葉を見つけるまで舌の上で言葉をはめ込んでいるかのようだった。「あなたが会社でやっていることは受け入れられません！」エリックは吐き捨てた。「これは私が入った会社ではありません！」 ハンナは次の言葉を考え始めたが、何かを言う前にエリックが再び口を開いた。「ゲーマーの男？それは何だ？IPOの準備か？あなたはただ資金調達のために彼を呼び込んだのか？農家のことを気にしていますか？人々のことを気にしていますか？」ハンナは驚愕した。彼は何を言っているのだろう？彼らはまともな出口からはまだ何年も遠いのに、IPOなどはなおさらだ。「エリック、見て。私たちはしばらくの間CTOを探していることはかなり明確に言ってきた...」 「この場所はどうなってしまうのか？レストランとの関係に戻らない限り、私は辞める。」彼は動かずに立ち尽くし、彼女に反論することを挑んでいた。彼女に辞めないように懇願させようとしていた。ハンナは彼を見返し、タバコの臭いがする、コードを混乱させる、草むらの中の蛇のようなアナーキストの身長6フィート5インチを評価した。そして、彼の肩が少しだけ落ちたとき、彼女は答えた。「あなたは私の言いたいことを誤解していると思います、エリック。あなたは解雇です。」 ハンナとエリックが会議室を出ると、ジャックとラファエルが待っていた。ラファエルは会議中にエリックの持ち物を箱詰めしており、エリックが通り過ぎるときにそれを手渡した。エリックは驚いたように見えた。「ねえ、仕事用のノートパソコンから個人的なものを取り出してもいい？」 ラファエルはジャックを見て、少し首を傾げた。ジャックは、恐怖を取り除くかのように咳をし、「申し訳ありませんが、あなたの退職の状況から、それは許可できません。」と答えた。 エリックはラファエルの上に身を乗り出し、細身のヒスパニック系の男の上に立ちふさがった。「あなたは運命を共にすることになる、わかっているだろう。」 「多分。」ラファエルは肩をすくめた。「スタートアップだから。」 エリックはノートパソコンに最後の名残惜しい視線を送りながら、ドアに向かってよろよろと歩き出した。ハンナは彼の後を追った。「セキュリティコードを変更する必要がありますね。」とラファエルがジャックに言った。ジャックはその場に立ち尽くし、現実を受け入れようとしていた。「くそ、彼女はやった。」と彼は言った。「彼女がCEOだ。そしてエリックは会社を危険にさらしていた。私たちはあまりにも不安定で、新しいから、そんなことを見逃すわけにはいかない。」 「それはわかる。ただ、私は...」ラファエルはドアから振り返り、彼の目を見た。ジャックは続けた。「私は社長を辞めるつもりだ。社長は必要ない。しかし、プロダクトの責任者は必要だ。本当に大事なのは、高品質な製品を確保することだ。」彼は一瞬黙った。「でも、それがTeaBeeに必要なことなのか？私は必要のないことに多くの時間を費やし、本当の問題に目を向けていなかった。私が本当にCPOやプロダクトのVPになれるかどうかわからない。」ラファエルはデスクの端に腰を下ろした。「私たちの誰もがそれをできるかどうかわからない。」 だからこそ、「偽り続けて成功するまで」という言葉があるんだ。僕がNotepadに隠れて、しばらくコードを書くのがいいと思うわけないだろ？彼は一瞬靴を見つめ、その後ジャックの目を見返した。「自分が何をしているのかを装って、目標に集中しろ。OKRが古い習慣に戻るのを防いでくれると信じて。だからこそ、僕はOKRが好きなんだ。自分の約束を守らせてくれるから、快適ゾーンに戻りたくなったときでもね。みんな、実際には何も分からずにやっているんだ。」 ジャックは長いため息をついた。自分だけが詐欺師のように感じているわけではないと知るのは良いことだった。ラファエルはデスクからホチキスを取り上げ、話を続けながらそれを回した。「私たちはお互いに、そして会社や目標に対してコミットしなければならない。その後は、狂ったように実行するだけだ。」彼は笑いながら空中に何度もホチキスを打った。ジャックも笑った。ハンナが戻ってきた。「どうだった？」とジャックが尋ねた。「彼は去ったわ。さあ、行こう。やる気満々よ。」 彼らは会議室に向かい、チームの他のメンバーが待っていた。ジャックはラファエルを紹介して会議を始めた。「皆さん、昨夜のメールを見逃した方もいるかもしれませんが、こちらがラファエルです。彼は暫定CTOとして来てくれました。もし私たちが良い行動をとれば、もしかしたら彼は永続的に参加してくれるかもしれません。」ナオコとキャメロンからは数人の礼儀正しい笑顔が返ってきたが、多くのチームメンバーはノートパソコンに目を落としていた。まるでロボットに話しかけているようだった。ハンナが立ち上がった。「皆さん、ラファエルが参加するだけではなく、もっと大きな変化を起こします。まず、全員ノートパソコンを閉じてください。皆の注意が必要です。」彼女は待った。全てのノートパソコンが閉じられたが、シャーリルだけはまだ開いていた。「今、バグを修正しているところなの…」とシャーリルが指を挙げた。「そのバグは会議が終わるまでそこにあると思うよ。」 部屋は静まり返り、シャーリルがノートパソコンを閉じるまで待った。ハンナは前四半期のOKRについて議論を始めた。「ほとんどの人が前四半期のOKRを達成できませんでした…」 チームは言い訳を始めた。「サイトのパフォーマンスに問題があったんです！」とシャーリルが言った。「間違った注文やロスガトスへの遅れた配送に対処しなければならなかったんです！」キャメロンも加わった。「私たちは正しくマーケティングできていないと思う。」アーニャが提案した。「二人目の営業担当者を雇わなかったからだ。」とナオコが付け加えた。「それは大丈夫だよ。」とハンナが口を挟んだ。チームは静まり返った。「つまり、大丈夫ではないけれど、予想通りということだ。私は周りに聞いて回っている。」彼女はラファエルを指さし、「多くのチームが初めてOKRを試みるときに失敗するようだ。私たちもOKRを正しく設定するのにもう一四半期かかるかもしれない。」 シャーリルが言った。「これに時間はありますか？私たちはこの大企業のようなことには小さすぎるのでは？」ハンナはこの質問に備えていた。「グーグルは設立から1年でOKRを始め、それがうまくいきました。多くの小さな会社がOKRのおかげで大企業になっています。そして、皆さん、私たちはOKRを達成できなかったかもしれませんが、焦点を失っている問題を示してくれたことには感謝すべきです。」沈黙が続いた。ハンナは続けた。「今四半期のやり方にいくつかの変更を加えます。まず、会社全体で一つのOKRだけを持つことにします。」 私たちは、成功するか失敗するかを決定づける一つのことに集中する必要があります。それは、サプライヤーとの関係です。」 彼女は部屋を見回した。チームの顔はほとんどが無表情だったが、ラファエルの輝く笑顔が彼女を勇気づけ、続けることにした。「次に、各グループのOKRを会社の目標に結びつけて設定します。そして、私たちの重要な成果に対する自信レベルを設定します。それぞれは、達成できるという信頼度が10点中5点であるべきです。すべての目標は挑戦的なものでなければなりません。そして最も重要なのは、毎週この会議でOKRとそれを達成するために何をしているかを確認することです。」 チームの表情は依然として厳しかった。シェリルやキャメロンのように、前のめりになっている人もいた。彼らは彼女に賛同していた。「私たちは、週次のステータス会議の新しいフォーマットを導入したいと思っています。優先事項や自信の変化を共有します。これは成績表ではありません。お互いに目標を達成し、軌道に乗るための手助けをする方法です。」 彼女はホワイトボードに四つの区画を描いた。「これからはこのフォーマットを使います。毎週このモデルを更新するのに10分以上かかることはないはずです。最初のものは少し時間がかかるかもしれませんが、その後は編集だけです。右上には私たちのOKRをリストします。また、実際に達成できる自信レベルも記載します。これは、先期の会社の例です。」 彼女は書いた： 目標：レストランのサプライヤーに質の高いティー提供者としての明確な価値を確立する。 KR：再注文率85% 5/10 KR：再注文の20%をセルフサービス 5/10 KR：収益25万ドル 5/10 続けて彼女は言った。「私の自信レベルがすべて5になっているのに気づきましたか？それは、非常に大胆でありながら不可能ではないことを望んでいるからです。3つのうち2つを達成できれば、私はとても誇りに思います。私は毎週会社の自信レベルを更新します。ラファエルはエンジニアリングの、自信レベルを、ジャックはプロダクトの、自信レベルを、フランクは営業の、自信レベルを、ナオコはファイナンスの自信レベルを担当します。」 「私の自信が上下する理由を自由に尋ねてほしいです。これはディスカッション用のドキュメントです。」 ジャックが彼女の左側に立った。「左上には、目標を達成するために今週行うトップ3のことをリストします。それらには優先順位を付けます。P1は必須、P2はやるべきことです。それ以下のものはリストに載せませんし、トップ4以上はリストに載せません。集中しましょう！」 彼は書いた： P1：TLM Foodsとの契約を締結する P1：新しい注文フローの仕様を決定する P1：面接のために3人の優れた営業候補者を確保する P2：カスタマーサービスの職務記述書を作成する 彼は言った。「グループが知っておくべきタスクがあると思ったら、時々P2を追加しても良いですが、目標はすべての小さなことを伝えることではありません。大きなこと、彼らが手助けできること、または少なくとも知っておくべきことだけです。皆さんが一生懸命働いていることは知っています。ただ、正しいことが行われていることを確認したいのです。」 次に彼は左下を埋めた。「ここには、次に取り組む予定の最も重要なことのリストを記載します。」 これは、サーバーを購入したりマーケティングの準備をする必要がある場合に備えて、私たち全員が同じ認識を持つためのものです。次の4週間ほどで起こる大きな出来事をリストアップしましょう。」 最後に、ハンナは右下を指さしました。「ここが私たちの健康指標になります。チームをしっかりと前に進めていくつもりなので、みんなが大丈夫で、燃え尽きたり置いてけぼりに感じたりしないようにしたいです。私たちの2つ目の健康指標は何にすべきだと思いますか？」 活発な議論が交わされ、コードの健全性や顧客満足度など、追跡すべき項目が次々と提案されましたが、最終的にはレストランのサプライヤーの幸福度に決まりました。これにより、全員が新しい顧客に集中できるようになります。「赤、黄、緑のいずれかに設定します。少し曖昧かもしれませんが、私たちの状況を直感的に把握し、改善策について話し合いたいのです。たとえば、顧客満足度については、顧客を失っている場合は赤、失いそうな場合は黄です。」彼女は一瞬緊張し、次の会話がどうなるか全く予想がつきませんでした。「今日はどこに設定しましょうか？」とハンナが尋ねました。「黄」とキャメロンが答えました。ジャックとハンナは、普段はおっとりしたエンジニアに目を向けました。「えっと、皆さんが販売に出ているとき、私は電話に出ています。シェリルはそれを好まないし、エリックはいつもヘッドフォンをつけています。ずっとそうです。そして、サプライヤーはウェブサイトの使い方について私にたくさん質問してきます。彼らは実際にはそれを好んでいるわけではないと思います。」 ジャックは苦笑しました。彼がユーザーに注意を払うべきだったのです。「わかっています。今四半期中にそれを改善します。」とジャックが言いました。「チームの健康は赤ですか？」とジャックが尋ねました。「変化のせいですか？」と。「黄です」とシェリルが反論しました。「エリックは自分が思っていたほど重要ではなかった。新しい人がどうなるか見てみましょう。」彼女は微笑み、チームは彼女が冗談を言っていることに気づいて笑いました。ハンナはようやくリラックスしました。無口なシェリルが冗談を言ったのなら、もしかしたらこのプロジェクトはうまくいくかもしれません。「さて、皆さん、今四半期のOKRを設定しましょう！」 キャメロンは眉をひそめました。「前回のように、私たちに教えてくれないのですか？」と。「いいえ」とハンナが答えました。「ちょっとバカな質問をしてもいいですか。この会議テーブルを交換すべきですか？」と。「絶対にダメ」とキャメロンが言いました。「なぜですか？」とハンナが尋ねました。「ぐらぐらしているし、もし2人の営業を雇ったら、みんなが周りに座れなくなるからです。」 「捨てられません！オフィスに引っ越したときのことを覚えています。ジャックと私で、説明書を理解して組み立てるのに3時間かかりました。」と。「その通りです。私たちは一緒に作ったものを大切にします。私たちは一緒に目標を設定します。私たちはチームとして重要な結果を選びます。そして、チームとしてそれを達成します。これは私たちの会社です。私たちは一緒に成功するか失敗するかです。」 そして、チームは新しいOKRと優先事項に取り組み始めました。ハンナ、金曜日、1か月後。「デモ！」とラファエルが叫びました。彼のエンジニアたちは立ち上がり、大画面テレビにノートパソコンを接続し、周りに椅子を引き寄せ始めました。「それは皆のことだ！」と彼は叫びました。「さあ、営業の皆さん！」 まだ皆の名前を完全には覚えていなかった。そして、「ハンナ、そのスプレッドシートを置いてこっちに来て！ビールだよ！」と声がかかった。ハンナはデモデーのことをすっかり忘れていた。ラファエルは、金曜日の午後4時頃にオフィスを引き継ぐと警告していた。彼はその週にエンジニアたちが行った作業をデモする予定だった。ハンナは伸びをし、今はやらなくてよくなった仕事にため息をつきながら、グループの後ろの方に歩いていった。普通の金曜日は、創業者たちが遅くまで働き、様々な従業員が恥ずかしそうに一人ずつ帰っていくという光景だ。週は盛り上がりもなく終わるのが常だった。今日は違うだろうか？エンジニアたちは、自分たちが書いたコードを共有し、新しいレストラン供給者サポートインターフェースのスニペットをデモした。控えめなシェリルも、供給者の再注文システム用のAPIを可能にするためにデータベースを再構築したことを共有した。ハンナはほっとした。ついに、彼らの実際の目標に向けての作業が進んでいる！そして、ハンナがこれで終わると思った瞬間、ジャックが飛び出してきた。彼はアニャにプラグを差し込むようにジェスチャーをした。「レストラン供給者情報ページの新しい方向性をいくつか共有したいと思っているんだ。」 ハンナはモックアップを見るのが楽しみだった。さらに、彼らの共有する目標に向けて進展があった！また、ジャックとアニャが一日中何をしているのか、ちょっと気になっていた。デザインのさまざまな段階を見ることで、かなり複雑な作業だと気づいた。実際、彼女は両チームについてより良い気持ちになった。それが、他の皆が一日中何をしているのか気になる理由だった。新しいデザインの議論が終わると、ハンナはグループの前に移動した。「皆さん、素晴らしかったです！でも、もっと共有すべきことがあると思います。フランク、何か売上は？」 「ええ、Tastecoという小さな会社にサインをもらいました。」ハンナは普段とは違って大きな声で笑った。「なんてこった！ずっと追いかけていたのに！これで中西部に進出できる！おめでとう！」 その時、ジャックが口を挟んだ。「さて、ハンナ、君は何をしていたの？」 ハンナは首を振った。ジャックだけが彼女をそんな風に追い詰めることができた。「私たちのためにパートタイムのカスタマーサービス担当者を見つけたの！彼女の名前はキャロル・ルンドグレンで、E-Penのカスタマーサービスチームを作った人なの。彼女は子供を幼稚園に入れる予定で、働く時間に柔軟に対応してくれるところを探しているから、私たちは彼女を確保できたの！」チームは自然に拍手を送った。こうしてTeaBeeチームはビールを飲みながら、週の出来事を共有し続けた。ハンナは彼らが成し遂げた素晴らしい進展に興奮を覚えた。そして何より、部屋の雰囲気が変わったことが重要だった。たった一ヶ月前には、無能感に苛まれていたことが信じられなかった。ジャックがハンナの隣の机の端に座り、静かに話せる距離に近づいてきた。「アニャの契約を早めに終わらせた。今日は彼女の最後の日だ。」 「え？モックアップは素晴らしかったのに！」 「そうだけど、必要なら私が引き継げるから。彼女がやっていた仕事はP1ではなかった。OKRには役立っていなかった。」 ハンナはドラゴンズフォグのカップの底に浮かぶ葉を見つめた。小さな絞首台が見えたような気がして、彼女はしかめっ面をした。「ちょっと待って！心配しないで！」 デザイナーはバレーで最も需要のある人材だ！彼女はすでに別の仕事を見つけている。私たちがこの会社を維持することに集中しなければ、彼女だけでなく、他の人たちも仕事を探すことになるだろう。」 ハンナは優しく微笑んだ。「あなたの言う通りです。」 チームは金曜日の祝賀を週のリズムの一部にしていた。毎週月曜日、彼らは一緒に計画を立て、お互いにコミットした。若い会社がしなければならない厳しい会話も交わした。そして毎週金曜日には、祝った。時には、OKR（目標と成果指標）を達成できないのではないかと感じる週もあったが、金曜日の「勝利セッション」（彼らがそう呼び始めた）は、皆に挑戦し続ける希望を与えた。それは非常にモチベーションを高めるもので、みんなが共有できる勝利を得たいと思い、週の間にそれを見つけるために一生懸命働いた。チームは、何か魔法のようなものの一部であると感じ始めた。 「ハッピーエンド？」四半期後、チームは全く異なるチェックインを行った。彼らはすべての重要な成果を達成していた。チームは歓喜し、興奮したおしゃべりが弾んだ。ラファエルはその興奮に水を差した。「みんな、これは良くない。サンドバッグしてるのか？」 「サンドバッグ？」ジャックが尋ねた。「自分たちが達成できると分かっている目標を設定して、自分たちを良く感じさせることだ。本当の挑戦的な目標を設定する代わりに。」 部屋は静まり返った。ハンナは歯を食いしばった。彼女は避けられない士気の低下を乗り越える準備を静かに整えた。するとジャックが再び口を開いた。「それなら、今回は本当に厳しい目標を設定しなければならないね。金曜日の君たちを見てきたから、私たちはやれる！」 彼らの暗いイギリス人がシリコンバレーのスラングを使うのを聞いて、皆が笑った。チームは一丸となって、これまでで最も難しい目標を設定した。 ハンナ、6ヶ月後 次の四半期、チームは再び集まり、四半期の目標を見直した。ハンナの予想通り、チームは会議テーブルに収まりきらなかった。キャロルは顧客サービスチームとともに壁際の椅子に座り、営業チームの少し後ろにいた。顧客サービスの新メンバー、ミンディはフランクに対して遠慮なくアプローチしていた。しかし、ハンナは心配する気になれなかった。今回は会社の重要な成果のうち、たった2つしか達成できなかったが、それはハンナが達成可能だと疑っていた2つの重要なものであった。 ジャックは次の四半期の目標設定をリードしながら、ほとんどタップダンスをしていた。サプライヤーはすべてサイトを通じて再注文しており、TeaBeeは初めての新規ビジネスリードを得ていた。一方、ラファエルはアルゼンチンに飛び、現地の農家とのつながりを作った。今では、少量の生産者がハーブティー用のマテ茶を供給していた。マーケティングの新責任者サラは、マテ茶ブームを作り出すためのゲームプランを持っていた。 すべてが祝賀ムードではなかった。シェリルは、難しい問題が解決された今、退屈になり、辞職した。しかし、彼女は良好な条件で去り、金曜日の祝賀とラファエルの会社の目標に対する絶え間ないリマインダーのおかげで、エンジニアリングチームは成長し、繁栄した。TeaBeeは働きやすい場所であり、世界中の茶の生産者にとっても良い場所になりつつあった。 ハンナ、一年後 ハンナはデスクに座り、メールを見つめていた。ついに終わった。シリーズAの資金調達が完了したのだ。資金が得られた！少なくとも一年は安泰だ！彼女は椅子を回して、ジャックとラファエルを探した。ジャックとラファエルはモニターにかがみ込んでいて、ラファエルが画面の何かを指さしていた。「指紋をつけるな！」とジャックが叱り、二人は笑った。ハンナはため息をついた。今はすべてが楽になった。毎週、彼らは目標を共有し、お互いを励まし合っている。毎週、数字は上がっていく。彼女は、二人が新しいバイヤーダッシュボードについて話し合い、アイデアを簡単に交換している様子を見ていた。意見の不一致さえも、今はずっと楽になった。ハンナは椅子に背を預け、淹れたての龍井茶を両手で包み込んだ。良いニュースは明日まで取っておこうか。明日は「金曜日の勝利」セッションがある。自慢できる最高のニュースがあればいいなと思った。 **フレームワーク** **なぜ私たちは物事を成し遂げられないのか** 私たちには本当に実現したいことがある。タイへの旅行や、学校に戻ることかもしれない。しかし、年が経つにつれて、その目標は依然として目標のままで、現実にはなっていない。もしあなたがCEOやマネージャーであれば、会社のために何かを成し遂げたいと思うだろう。新しい市場に進出したり、モバイルを理解したり、デザインやカスタマーサービスのような弱点を克服するための能力を構築したりしたいはずだ。しかし、最も成功している企業でさえ、実現しなければならないと決めたことが、しばしば実現しないのはなぜだろうか？それが重要であるなら、なぜ実現しないのか？私は五つの理由があると考えている。 一つ目：私たちは目標の優先順位をつけていない。古い言葉に「すべてが重要であれば、何も重要ではない」というものがある。私たちはしばしば、すべてが同じくらい重要に思える競合する目標を持っている。実際には同じくらい重要に感じるかもしれないが、もし私があなたにそれらを選ぶのではなく、重要度の順に並べるように頼んだら、あなたはおそらくそれらを重要度の順に並べることができるだろう。一度優先順位をつければ、一つずつ取り組むことを選ぶことで成功の可能性が大幅に高まる。会社の場合も同様だが、さらに悪化する。多くの人が走り回っていると、目標をいくつも進められると確信してしまう。しかし、実際には、会社を運営するだけでも労力がかかる。毎日、人々はその場に留まるために必死に働いている。注文を処理し、顧客に気を配り、ハードウェアの管理をしている。その上に、半ダースの目標の背景音が加わると、最低限のこと以外はほとんど何も実現しないことが確実になる。単一の目標を設定することで、二つ目：私たちは目標を徹底的かつ執拗に伝えていない。「言うのに疲れたと感じる頃には、まだ言い続けるべきだ」と言われる。チームに集中してほしい目標を選んだら、それを毎日繰り返し伝えなければならない。しかし、それだけでは不十分だ。会社の生活のあらゆる側面にリマインダーを織り込む必要がある。目標に向けた進捗は、ステータスミーティングや週次のステータスメールで示されなければならない。プロジェクトは目標に対して評価されるべきだ。目標を設定してそれを無視することは、失敗の簡単なレシピだ。 目標を毎週月曜日のコミットメントミーティング、週次のステータスメール、金曜日の成功を祝うイベントで繰り返し伝えることで、目標が全員の心に常に留まり、すべての活動に結びついていることを確実にしています。三つ目は、物事を達成するための計画がないことです。一つのことを実現しなければならないと分かったとき、私たちは意志の力だけで十分だと考えがちです。「やるだけだ」と思いますよね？ しかし、それは間違いです。人々が体重を減らしたいと思うとき、意志の力よりもウェイトウォッチャーの方が効果的です。フィットネスを目指す人々も、意志の力よりもパーソナルトレーナーの方が成果を上げます。なぜなら、意志の力は有限な資源だからです。このことは、1998年のロイ・バウマイスターによる有名な研究で示されました。この研究では、ラディッシュを食べることを禁じられた被験者が、焼きたてのチョコレートチップクッキーを食べることを禁じられた被験者の2倍の時間、解けない数学の問題に取り組むことができたのです。（ラディッシュを食べるのを我慢するのに、あまり意志の力は必要ないことも学びました。）長い一日を過ごし、仕事を辞めず、同僚を殺さず、そのメールチェーンで「全員に返信」をしないように頑張った後に、誕生日ケーキの一切れを断るのは誰にとっても難しいことです。あなたには、やるべき仕事を整理し、疲れているときでも軌道に乗せてくれるプロセスが必要です。そのプロセスは、やる気がないときでも何をすべきかを思い出させてくれます。元々のOKRシステムは、スマートなストレッチゴールを設定するための方法でした。しかし、その周りのシステム—コミットメント、祝賀、チェックイン—は、クッキーを食べたくなる気持ちが強いときでも、目標に向かって進み続けることを確実にします。四つ目は、重要なことに時間を割いていないことです。「重要なことはほとんど緊急ではなく、緊急なことはほとんど重要ではない。」—ドワイト・アイゼンハワー。アイゼンハワーボックスは人気のある時間管理ツールです。多くの人は、重要ではなく緊急でもないことをやめるために右下に焦点を当てます。しかし、どれだけの人が左上を真剣に受け止め、やるべきことをスケジュールしているでしょうか？ 緊急なことは、重要なことも重要でないことも、時間のプレッシャーを強く感じるために実行されます。そのプレッシャーを他の重要なことにも持ち込まなければ、それらは明日の世界に留まり続けます。そして、私たちが今日の世界に生きているため、それらを実行することはありません。重要なことをするための時間を確保しましょう。締切ほど活力を与えてくれるものはありません。毎週月曜日に目標に向かって取り組むことを約束することで、進捗に対して責任を持つことができます。アイゼンハワーマトリックスは、重要度と緊急度を整理するためのツールです。五つ目は、私たちが反復するのではなく、諦めてしまうことです。「幸せな家族は皆似ているが、不幸な家族はそれぞれ独自の方法で不幸である。」—レオ・トルストイ。クライアントとOKRを実施する際、私は警告をします：最初は失敗します。彼らは皆失敗しますが、それぞれ特有の方法で失敗します。ある会社は、目標を達成するために努力せず、最初の試みで全ての重要な結果を達成することができるかもしれません。これは、失敗を恐れ、ストレッチゴールが何であるかを学んでいない会社です。 次のサイクルでは、自分自身をさらに押し上げる必要があります。逆に、ある企業では、誰もが重要な成果を達成できないことがあります。なぜなら、常に過剰な約束をし、実際にはそれに見合った成果を出せていないからです。これは、自分自身に嘘をついている企業です。自分たちが実際に何ができるのかを学ぶ必要があります。最も一般的な失敗は、OKR（目標と成果指標）に向けた努力を追跡しないことです。私は多くの企業がOKRを設定し、その後四半期の残りの期間は無視するのを見てきました。そして、四半期の最後の週になって、進展がないことに驚くのです。成功する企業は、失敗した後に再挑戦する点で皆同じです。彼らは失敗から学び、アプローチを調整します。どんな取り組みにおいても成功の唯一の希望は、反復です。これは、盲目的に同じことを何度も繰り返すことを意味するわけではありません。それは狂気の定義だと思います。代わりに、何がうまくいくのか、何がうまくいかないのかを注意深く追跡し、うまくいくことをもっと行い、うまくいかないことを減らします。成功の本質は学びです。 成功への道 目標を達成することは複雑ではありません。ただし、難しいのです。「食べる量を減らし、もっと運動する」と同じように。これは、規律と練習を必要とします。 - 最も重要な目標を選び、欲張らず、非現実的にならず、一度にすべてをやろうとしないこと。 - その目標を明確に概念化する：それはどのようなもので、いつ達成され、具体的に何を望んでいるのか。 - その明確で概念的な目標をすべてのメッセージで繰り返し述べ、全員が理解し追求するまで続けること。 - 疲れて落胆しているときでも前進し続ける計画を立てること。 - 明日が来ることを無限に期待するのではなく、目標を達成するための時間を確保すること。 - 失敗に備え、学ぶ準備をし、再挑戦する準備をすること。 このセクションの第一部は、あなたが小さなスタートアップであろうと、大きな組織の一部であろうと、OKRを使用するための核心的な概念に焦点を当てています。第二部は、実施、例外、核心的な儀式のバリエーションに焦点を当てています。私たちは欲望から夢への旅を始めますが、到達するためには集中し、計画し、学ぶことが必要です。 第1部：目標と主要成果の基本 このセクションでは、OKR（Objectives and Key Results）メソッドの重要な概念について説明します。 なぜ目標と主要成果が重要なのか OKRは現在、世界中の企業に採用されていますが、私が初めてそれに出会った2011年当時、Zyngaではそうではありませんでした。当時、Zyngaは人々をゲームを通じてつなげることで世界を変えようとしているスタートアップでした。私がZyngaで働いていた時期についてしか話せませんが、その時、Zyngaはシリコンバレーで最も急成長している企業の一つでした。どの企業にも問題はありましたが、Zyngaが目標を達成する能力と、組織として常に賢くなっていく様子を鮮明に覚えています。OKRはZyngaが多くの異なる「スタジオ」を会社全体にとって本当に重要なことに集中させ、自ら戦略を実現する方法を選択できるようにし、前例のない成長を促進する独自の情報で会社を豊かにしました。ZyngaはどのようにしてOKRを見つけたのでしょうか？最終的に目標と主要成果となるフレームワークは、インテルから生まれました。そこでアンディ・グローブがピーター・ドラッカーの「目標による管理」システムを実施しました。元インテルの幹部であり、現在はクライナー・パーキンスのパートナーであるジョン・ドーアは、彼が投資したすべてのスタートアップにOKRを広めました。その中にはGoogleやZyngaも含まれています。両社はこのシステムを受け入れ、企業を統一し活性化するために活用しました。LinkedIn（私が移った後にOKRを採用）やGeneral Assembly（2013年に私が教えた場所）など、さらに多くの企業がOKRを採用しています。OKRは彼らの成長を加速させる効果的な手段となっています。過去6年間、私はプロフェッショナルな生活と私生活の両方でOKRを使用し、素晴らしい結果を得ました。Zyngaを辞めたとき、私は肉体的にも精神的にも疲れ果てていました。今ではベストセラー作家となり、スタンフォード大学のコンピュータサイエンス学部で夢の仕事をしています。OKRは、個人でも企業でも機能します。Zyngaを離れたとき、私はスタートアップにアドバイスをしていました。スタートアップが痛みを伴う、そして致命的なほどの焦点の欠如に苦しんでいることを何度も目の当たりにしました。プロダクト・マーケット・フィットを見つけたスタートアップでさえ、従業員全員がその検証されたビジョンに向かって働くことを促すのが非常に難しいと感じていました。すべてのスタートアップは、資金が尽きるという時間との戦いをしています。彼らは、給与支払いができなくなる前に、VCの財布を開かせるような結果を出さなければなりません。私は、これらのスタートアップが重要なことに焦点を合わせる手助けをどのようにできるかを考えました。あなたもおそらく分かっているでしょう。 OKRとは何か？ OKRは「Objectives and Key Results」の略です。OKRの形式はほぼ標準化されています。Objective（目標）は定性的であり、Key Results（主要成果）は定量的です。OKRは、グループや個人を大胆な目標に集中させるために使用されます。Objectiveは通常、四半期という一定の期間の目標を設定します。Key Resultsは、その期間の終わりまでにObjectiveが達成されたかどうかを示します。OKRは目標設定と達成の方法です。 複雑なシステムではありませんが、企業が習慣を変えるのは難しいことがあります。OKRを初めて導入する際には、自社の強みと弱みを学ぶ準備をしておきましょう。そして、誤りを修正し、再挑戦してください。この本では、特定の目標とその主要な成果を指して「OKRセット」と呼ぶことにします。また、方法論を指す際には「OKR」と呼び、設定、進捗の確認（週ごと）、期間の終わりに評価（通常は四半期ごと）を含むものとします。 ### 良い目標の書き方 あなたの目標は、次の条件を満たす1文です： #### 質的でインスピレーショナル 目標の役割は、人々が朝、興奮してベッドから飛び起きるようにすることです。CEOやベンチャーキャピタリストは、3％のコンバージョン率の向上に喜びを感じて飛び起きるかもしれませんが、一般の人々は意味や進展を感じることで興奮します。チームの言葉を使いましょう。彼らが「自分のものにする」や「やり遂げる」といったスラングを使いたがるなら、その言葉を使ってください。「喜ばせる」や「変革する」と言うなら、それがそのチームの言葉です。 #### 時間制約がある OKRを使う最初の数回では、過剰な仕事を引き受けたり、逆に少なすぎたりすることがよくあります。しかし、練習を重ねることで、目標のサイズを適切に設定できるようになります。初期段階のスタートアップでは、年間目標を設定することはほとんどありません（バイオテクノロジー、銀行業、医療などの例外があります）が、通常は四半期ごとのOKRを設定します。大企業は年間および四半期ごとのOKRが必要です。「私たちの世界クラスの製品を世界に届ける」や「私たちの世界クラスの製品をカナダに届ける」といった例は、目標のサイズ設定がいかに難しいかを示しています。本当に3ヶ月でカナダ全土に製品を届けられるのでしょうか？それともブリティッシュコロンビア州に届けられるのでしょうか？もしかしたらバンクーバーだけかもしれません。最善の推測をし、3ヶ月後に過剰または不足していたかを学ぶ必要があります。 #### チームが独立して実行可能 これはスタートアップにとってはあまり問題になりませんが、大企業は相互依存のためにOKRに苦しむことがよくあります。あなたの目標は本当にあなた自身のものでなければならず、「マーケティングが宣伝しなかった」という言い訳は通用しません。つまり、一部のチームはOKRを持たず、代わりに会社や製品チームのOKRセットを使ってサポート業務の優先順位を決めることになります。目標はミッションステートメントのようなもので、ただし短期間のものです。私はこれをこう考えています：ミッションは目標のための目標であり、チームを鼓舞し、設定された時間内に実行するのが難しい（しかし不可能ではない）ものであり、設定した本人や人々が独立して実行できるものです。 以下は良い目標の例です： - 南湾のビジネス向けコーヒー小売市場を独占する。 - プロダクトマネージャーを喜ばせる素晴らしいMVPを立ち上げる。 - パロアルトのクーポン利用習慣を変革する。 そして、以下は悪い目標の例です： - 売上を30％増加させる。 - ユーザー数を倍増させる。 - 200万ドルの収益を上げる。 なぜこれらの悪い目標が悪いのか？おそらく、それらは主要な成果（Key Results）だからです。 ### 主要な成果 主要な成果は、すべてのインスピレーショナルな言葉を定量化します。 あなたは、シンプルな質問をすることで目標を設定します。「私たちが目標を達成したかどうかは、どうやってわかるのか？」この質問によって、「素晴らしい」「成功する」「圧倒する」といった言葉の意味を明確にすることが求められます。通常、3つの主要な成果（Key Results）を設定しますが、5つのこともあれば、1つだけの場合もあります。主要な成果は、成長、エンゲージメント、収益、パフォーマンス、ロイヤルティなど、測定可能なものであれば何でも基にすることができます。 適切に主要な成果を選ぶことで、成長とパフォーマンス、収益と品質といった対立する力をバランスよく表現することができます。「素晴らしいMVPを立ち上げる」という目標には、次のような主要な成果が考えられます： - ユーザーの40%が1週間に2回戻ってくる - 推奨スコアが8 - メールニュースレターの開封率が15% これらの指標を以前に扱ったことがない場合、これが難しいことを理解してください。測定したい指標の基準がない場合は、単に予測を立ててみてください。四半期の終わりには、ずっと賢くなっていることでしょう。 主要な成果を設定する基本 まずは目標を見てみましょう。例えば、「私たちの顧客は私たちをとても愛しているので、彼らが私たちの営業チームです」とします。次に、「もし顧客が私たちの営業チームだったら、どの数字が動くだろうか？」と問いかけます。私はよく目標を見て、定量化できる言葉があるかどうかを考えます。上記の例では、「愛」はNPS（ネットプロモータースコア）に、「営業」は紹介に変わります。どちらも測定可能な成果です。 - KR: NPS > 7 - KR: 紹介 +25% - KR: 「どのように私たちを知りましたか？」の調査結果：友人や家族からの紹介が20%増加 OKRを使用することで、成果に焦点を当てることで、より成功することができます。私は「フリーリスティング」という手法を使って主要な成果を開発するのが好きです。フリーリスティングはデザイン思考の手法です。これを行うには、トピックに関するアイデアをできるだけ多く書き出します。1つのアイデアを1枚の付箋に書き、アイデアを並べ替えたり、捨てたり、操作したりできるようにします。これはブレインストーミングのより効果的な方法であり、より良く多様なアイデアを生み出します。人々に少し余裕を持たせて、明白なアイデアを超えてより革新的なアイデアに進むようにしましょう。 次に、チームは指標を優先順位付けします。進捗の最良の指標となる指標をリストの上位に置き、信頼性の低いものを下位に置きます。最後に、これらの主要な成果の結果について考えます。『ハイ・アウトプット・マネジメント』の中で、アンディ・グローブは「ペアリング指標」について語っています。 指標は、監視しているものに注意を向けさせる傾向があります。自転車に乗るのと同じで、見ている方向に進むことが多いです。例えば、在庫レベルを注意深く測定し始めると、在庫レベルを下げるための行動を取る可能性が高くなります。これはある程度までは良いことですが、在庫があまりにも少なくなると、需要の変化に反応できず、品不足を引き起こすことになります。したがって、指標が活動を導くため、過剰反応しないように注意する必要があります。これを行うためには、指標をペアリングして、効果と反効果の両方を測定することが重要です。 時には、健康指標がOKR（目標と成果指標）に対するバランスとして機能することがありますが、これは後で章の中で詳しく説明します。しかし、時には目標にニュアンスを加えたいこともあります。「顧客は私たちを愛している」とは言いますが、収益はその一つの指標かもしれませんし、顧客サービスの電話（これは減少すべきです）もまた指標になり得ます。もっと多くの製品を売りたいけれど、販売が欺瞞を使って商品を動かすことは望まない場合、顧客満足度スコアを設定することも考慮すべきです。一般的なペアには、長期/短期、定性的/定量的、プロセス/成果、内部/外部などがあります。これらのペアは、グローブの言葉を借りれば、「効果と逆効果の両方が測定される」ことを確実にします。 主要な成果を設定する際に考慮すべきこと： - ベースラインはありますか？主要な成果を設定する前に、何かを1か月か2か月測定する必要があるかもしれません。測定はどれくらい簡単ですか？退屈な会議を改善したいというグループと話したことを思い出します。出席率が提案されましたが、私は「本当にそれを測定したいですか？」と尋ねました。彼らは測定することもできましたが、選ばなかったのです。誰もそれを覚えていないだろうと信じていたからです。 - それは強い信号ですか、それとも弱い信号ですか？この数値が達成された場合、どれくらい自信を持てますか？ - プロジェクトの完了は主要な成果になり得ますか？主要な成果をプロジェクトにすると、それがうまくいかなくてもそれに縛られてしまいます。悪い選択になるかもしれない戦術にコミットしたくはありません。代わりに、成果を目指すべきです。あなたのOKRが次のようなものであると仮定しましょう。 - 目標：顧客は私たちをとても愛しているので、彼らが私たちの営業チームです。 - 主要な成果：新しいセルフサービスのヘルプエリア - 主要な成果：テレビコマーシャルを使った愛に基づくマーケティング - 主要な成果：顧客サービスが営業トレーニングを完了する これらの主要な成果をすべて達成しても、あなたが気にする数値が動かないことは十分に可能です。収益は横ばいのままかもしれませんし、顧客獲得は減少するかもしれません。顧客維持率は急落するかもしれません。チームがメトリクスを監視するのではなく、やるべきことのリストをチェックしていると、自己欺瞞が制度化されてしまいます。 タスクについて質問をして、重要な指標を見つけ出す フロントラインのチームがOKRを設定すると、そこに戦術を盛り込むことがあります。エンジニア、デザイナー、プロダクトマネージャーは解決策を提供する人々です。主要な成果としてリストされているタスクやプロジェクトを見つけたら、いくつかの質問をしてみてください： - なぜこのプロジェクトなのか？なぜ重要なのか？ - 何を達成するのか？何が変わるのか？成功したかどうかはどうやってわかるのか？ - もしうまくいった場合、どの数値が動くのか？ - それは会社の目標とどう結びついているのか？ もしあなたのレポートから次のようなOKRが出てきたら： - 目標：新しいセルフサービスのヘルプエリア - 主要な成果：より良い検索 - 主要な成果：新しいFAQ - 主要な成果：フォーラム 質問を続けて、次のように変えていくことができます： - 目標：会社は顧客が苦しんでいるときに成功を助ける。 - 主要な成果：「これが役立った」評価が15%上昇 - 主要な成果：FAQの「問題解決」評価が30%改善 - 主要な成果：ピアツーピアのヘルプフォーラムのDAUが2K（10Kから減少） 人々がプロジェクトではなく成果を考えるようになるまで、コーチングの努力を惜しまないでください。結果が結果であれば、数値が動くまで戦術を変更することができます。 もし「結果」がプロジェクトであるなら、たとえそれが間違ったアプローチだとわかっても、その達成に自分を縛り付けてしまいます。重要な結果（Key Results）は、チームを力づけるためのものでなければなりません。KRsは難しいべきですが、不可能であってはいけません。OKRは常に挑戦的な目標です。「1から10のスケールで、この目標を達成できる自信はどれくらいあるか？」と自問してみてください。自信レベルが1であれば「絶対に無理だ」と言うことです。10であれば「簡単すぎる」となります。これは、目標を設定する際にあまりにも低く設定していることを意味します（これを「サンドバッグ」と呼ぶことがあります）。失敗が罰せられる会社では、従業員はすぐに挑戦しなくなります。素晴らしい成果を達成したいのであれば、誰よりも遠くに手を伸ばすことが安全である方法を見つけなければなりません。この目標を達成する確率が50%であれば、それはおそらく適切な挑戦レベルです。ヨガをしたことがある方なら、インストラクターが「伸びを感じるところまで手を伸ばし、痛みを感じるほどには伸ばさないで」と言うのを聞いたことがあるでしょう。痛みを感じると、怪我をする危険があります。目標設定も同じです。目標を設定しすぎると、チームは燃え尽きて辞めてしまうかもしれません。逆に、目標が簡単すぎると、会社は弱体化し、衰退してしまいます。あなたの重要な結果をじっくり見直してください。「これを達成するには、みんなが全力を尽くさなければならないな」と感じるなら、正しく設定できている可能性が高いです。「私たちは終わった」と思うなら、設定が難しすぎます。「少し努力すればできる」と思うなら、それは簡単すぎます。一部の企業は、コミットメント型と志向型のOKRを設定します。「コミットメント」は自分たちができること、「志向」は自分たちができることを望むことです。これにより、目標設定プロセスが複雑になります。この本を通じて、あなたにOKRを簡素化するよう促していきます。OKRは、人々の記憶に留められるときに最も効果的です。OKRのセットを増やし、複雑にすればするほど、チームが迅速に優先順位をつける必要があるときに、それを思い出せなくなる可能性が高くなります。目標を過度に複雑にしないでください。 **メトリクスファーストのアプローチによるOKR設定** 時には、OKRを設定する際に、チームメンバーが最初に重要な結果を提案することがあります。特にビジネス、プロダクトマネジメント、営業に関わる人々は、インスピレーションを与える言葉ではなく、数字で考えることが多いです。しかし、チームメンバーが結果としてタスクを提案するのと同様に、その数字が何を意味するのかについて話し合うことができます。たとえば、CEOが月間収益を50万ドルに増やすよう要求した場合、その数字が何を意味するのかをCEOに尋ねる必要があります。それは、シリーズBの資金調達の準備が整ったということですか？訪問者が高い割合で顧客になっているということですか？ユーザーが「お金をください！」と叫んでいるということですか？すべての数字には物語があり、その物語があなたの目的です。目的が決まったら、他に注目すべき良い指標があるか自問してみてください。 「次のラウンドの準備が整った」と決めたとしましょう。他の主要な成果指標（KRs）には、リテンション、コンバージョン、エンゲージメントの数値を選ぶことができます。KRsを3つ持つことは必須ではありませんが、成功を測るための良い方法です。リテンションは収益のバランスを取る役割を果たし、チームが短期的な利益のために顧客から少しのお金を搾り取るだけにならないようにします。目的と主要な成果指標は互いに影響し合うべきです。 前提条件 OKRプロセスは万能ではありません。企業や状況によっては、会社の取り組みを管理するための適切な選択ではないこともあります。たとえば、従業員の活動をより良く管理するためにOKRを導入しようと考えている場合、それはうまくいきません。OKRは、従業員に望む成果を達成するための方法を自由に決定させることに基づいています。もし、毒性のある文化の中で生産性を高めるためにOKRを使おうとするなら、OKRは従業員にとって新しい種類の鞭のように見えるでしょう。また、さまざまな市場で異なることを12個も行っていて、集中することを拒むのであれば、それは難しいでしょう。OKRは、まず最初にミッションを確認することで最も効果を発揮します。 ほとんどのスタートアップは、会社のミッションを作成することに抵抗を示します。それは大企業の宣伝活動のように思え、リーンやアジャイルな人々が関わるべきものではないと考えられがちです。しかし、これは無駄です。ほとんどのスタートアップは、たとえそれを書き留めていなくても、ミッションを持っています。（そして、大企業もかつてはスタートアップでした。） もし、スタートアップをお金を稼ぐために作ると思っているなら、それは誤解です。最近のAllmand Lawの研究によれば、スタートアップの90％が失敗します。もし報酬を求めるのであれば、ウォール街のコンサルティング会社に参加する方がはるかに安全な選択です。しかし、もし世界を変えたいと思っているのなら—それ自体がすでに非現実的な目標ですが—それを実現するために会社を立ち上げるのは悪くありません。つまり、あなたは世界に変化が必要だと考えているのです。おそらく、あなたの心の中にはミッションがあるでしょう。それはおそらく、創業者たちが「学生が本当に良い教師を見分けられたらいいのに」とか、「ポーランドにいる両親と動画を簡単に共有できる方法があればいいのに」とか、「お気に入りのカフェで良いお茶が飲めたらいいのに」と言ったことから始まったのでしょう。そして少し調べてみると、同じ問題を解決したいという市場があることに気づいたのです。最終的には、「あなたを知っている人を知る」や「遠く離れた家族を簡単に共有できる思い出でつなぐ」や「お茶を愛する人々に素晴らしいお茶を届ける」といったミッションにつながったのです。それらは詩的な作品である必要はありませんが、シンプルで記憶に残るものであり、時間の使い方を決める際の指針となるべきです。良いミッションは、会社の全員が頭に留めておけるくらい短くなければなりません。素晴らしいミッションは、インスピレーションを与えつつも方向性を持っています。Googleの初期のミッションは非常に強力で、非Google社員でも知っているほどです。「世界の情報を整理し、普遍的にアクセス可能で有用にすること」です。 Amazonのミッションは、「私たちは地球上で最も顧客中心の会社を目指します。」です。 私たちの使命は、インターネットとテクノロジーを活用して、消費者が何でも見つけ、発見し、購入できるようにし、ビジネスやコンテンツクリエイターが成功を最大限に引き出せるようにすることで、顧客体験の水準を常に引き上げることです。この使命の中で、顧客中心であるという最初の部分を忘れなければ大丈夫です。Zyngaの使命はシンプルで、「ゲームを通じて世界をつなぐ」ことです。また、Philzでコーヒーを注文すれば、誰でも「人々の一日をより良くする」ことが私たちの使命だと教えてくれます。 あなたの使命は短く、日々の仕事の中で常に意識するべきものです。使命を作るには、以下のシンプルな式から始めてください： 「私たちは[痛みを軽減/生活を改善]し、[市場]で[価値提案]を行います。」その後、洗練させていきます。上記の短い使命のいくつかからもわかるように、価値提案だけでも十分な場合があります。市場が変わったり、ビジネスモデルを追加したりすることがあるかもしれませんが、少なくとも5年間は持続可能な使命を作るようにしてください。多くの点で、使命とOKRモデルの目的は共通点が多いです；どちらも志を持ち、記憶に残るものです。主な違いは時間のスケールです。目的は1年または四半期を通じて進めるものですが、使命はもっと長く続くべきです。使命はあなたを正しい方向に導きます。OKRは焦点とマイルストーンを提供します。使命なしにOKRを使うのは、ジェット燃料をジェットなしで使うようなものです。それは混乱を招き、方向性がなく、潜在的に破壊的です。使命が確立されれば、各四半期の目的を選ぶのは簡単になります。もはや無限の可能性に直面することはありません。使命を前進させるために何をするかについて話し合うことができます。順序について議論することもできます。しかし、落ち着いたら、どの大きく大胆なことを行うかを選ぶことができるのです。なぜなら、あなたがどこに向かっているのかがわかるからです。 次に、戦略が必要です。 「戦略とは、何をしないかを知ることです。」— マイケル・ポーター 目的と主要な結果は、戦略があって初めて設定できます。すべての組織は、戦略的活動と反応的活動の間でリソースをバランスさせています。戦略的活動は、市場での traction を得るための計画的な努力です。反応的活動は、周囲の世界にどのように反応するか、つまりネガティブな出来事から回復しようとするか、ポジティブな出来事を活用しようとするかです。2020年のパンデミックは、一部の企業にとっては災害でした。多くの会議主催者はイベントをキャンセルするか、オンラインに移行しようとしました。一方で、他の企業にとっては、パンデミックは前例のない成長を意味しました。オンライン会議ツールは需要が高まり、対応しきれないほどでした。人生の小さな災害、例えば確立された企業が突然あなたの市場に進出することや、パンデミックによる経済崩壊のような世界的な災害の間で、常に反応モードに陥るのは非常に簡単です。戦略は、会社をレジリエントにするために行うことです。外部の力によって強制されるのではなく、自ら選択することです。企業は外部の出来事によって作られたり壊れたりすることがありますが、 彼らの長期的な生存は、戦略を持ち、それを実行することに依存しています。例を挙げてみましょう。企業が始まると、彼らは初期の採用者という小さな市場からスタートし、彼らを本当に喜ばせることができます。しかし、ある時点で、その市場で新たに顧客に転換できる人々がいなくなります。そこで、重要な決断を下さなければなりません。新しい地理的な場所や新しい人口層の人々を獲得しようとするのか、それともすでに関係を持っている市場の別のニーズに応えるのか。調査と実験を経て、彼らは方向性を決定します。その結果としてOKR（Objectives and Key Results）が生まれます。「私たちの世界クラスの製品を世界に届ける」という年間目標と「私たちの世界クラスの製品をジョージア州に届ける」という四半期目標になるのか、それとも「ビジネストラベラーのニーズをすべて解決する、スケジュールだけではなく」という年間OKRと「顧客を喜ばせるために、急な変更に対して代替のフライトやホテルを提供する」という四半期目標になるのか。方向性を選び、それに基づいてOKRを設定し、 traction（牽引力）を得ることを始めましょう。次の四半期には学びを活かしてやり直すことができ、成功の可能性を高めることができますし、最初の戦略がうまくいかなければ戦略を切り替えることもできます。完璧な戦略である必要はありませんが、戦略がない場合は時間とリソースを無駄にするリスクがあります。スタートアップの市場適合前の段階では、OKRは常に「プロダクト・マーケット・フィットを達成する」となります。しかし、その企業が成長するにつれて、その成長を計画することが重要です。 次に、メトリクス思考を実践しましょう。OKRの手法は、重要なメトリクスを測定し、それを動かす能力を必要とします。私が関わっているいくつかの企業は、サイトやアプリを計測しておらず、そのために基準となるデータがありません。多くはトラフィックやクリック数にのみ注目しています。しかし、少数の企業は自問自答します。「この数字は実際に何を示しているのか？」結婚式のサイトは、毎日多くのアクティブユーザー（DAU）を獲得していますが、それは数ヶ月間だけです。それはあなたにとって問題ないのでしょうか？クリック率は良い指標ですが、それは持続可能なのでしょうか？それはボーナスを狙うプロダクトマネージャーによって操作されたものでしょうか、それとも時間が経つにつれて成功し続けるのでしょうか？最も一般的に検索されるアイテムは何ですか？あなたは検索ログを監視していますか、それとも必要なときに掘り起こしているだけですか？アリステア・クロールとベンジャミン・ヨスコビッツは、彼らの優れた著書『リーン・アナリティクス』の中で次のように述べています。 「良いメトリクスは比較可能です。メトリクスを他の時間帯、ユーザーグループ、または競合と比較できることは、物事がどのように動いているかを理解するのに役立ちます。『先週からのコンバージョンが増加した』というのは、『2%のコンバージョン』よりもはるかに意味があります。」 良いメトリクスは理解しやすいものです。人々がそれを覚えて話し合えない場合、データの変化を文化の変化に結びつけるのは非常に難しくなります。良いメトリクスは比率または率です。会計士や財務アナリストは、企業の基本的な健康状態を一目で理解するためにいくつかの比率を見ています。あなたもいくつか必要です...。良いメトリクスはあなたの行動を変えます。 これはメトリクスにとって最も重要な基準です。「メトリクスの変化に基づいて、あなたは何を変えますか？」と問われるべきです。会社の製品やサービスに関わる全ての人は、最も重要なメトリクスを理解している必要があります。もしあなたの会社やその一部が、どの数字が重要かを考えるのが苦手であれば、OKRに取り組む前に、製品を計測し、基準を作るために四半期を費やすことを検討してみてください。 最後に、学びのための安全な場所を作ることが重要です。「信頼がなければチームは存在しない」と、Googleの業界責任者であるポール・サンタガタは言います。私たちは皆、誰もが発言するのに十分な安全を感じられない職場で働いたことがあります。そのような状況では、ほとんど学びが生まれず、社会的な学びもありません。効果的なチームを持つためには、心理的安全が必要です。私は『自分で管理するチーム』という本を書きましたが、これは数百ページにわたる複雑なテーマであり、数百文字では語り尽くせません。短く言うと、人々を部屋に集めるだけではチームにはなりません。効果的なチームには、個人的なつながりと心理的安全が必要です。人々はつながりを感じない限り、安全だとは感じません。残念ながら、アメリカ人は職場で人間らしさを見せることに対して奇妙な感覚を持っています。仕事は別の世界のように扱われ、私たちは歴史や感情を持つ人間ではなく、機械のように扱われます。リーダーの役割はチームを団結させることであり、その一つの戦術は、チームメンバーが子供や生活、家族について話すことができる社交の機会を作ることです。「そのエンジニア」を「娘たちと編み物をするジョー」として見る機会を作ることは、より良いチームダイナミクスにつながります。これは会社のピクニックや強制的なハッピーアワーである必要はありません。「今週見た素晴らしいことを一文で共有してください」と会議を始めたり、新しいチームで「お互いを紹介する」エクササイズを行ったりするだけでも十分です。共有された詳細は会話のきっかけとなり、会話は友情につながります。リーダーは、人々が互いに本当に気にかけ合い、助け合う姿勢でフィードバックを行う雰囲気を作り、促進します。その結果、グループは個人としてもチームとしても成長します。数字が上がるべき時に下がっている理由を話し合う際には、その相互の共感が必要になります。 チームに心理的安全を築きたい場合、もう一つのアプローチは、共に働くための正式な期待を設定することです。クライアントと仕事をする際、私はチームが全員で合意する軽量なチームチャーターを作成するのをリードします。このチャーターは、チームが四半期の仕事を振り返る大きなOKRの振り返り会議の際に進化することができます。重要なのは、これが管理側から押し付けられるのではなく、チーム自身によって作られることです。チャーターを作成する行為は、期待の中に潜む可能性のある対立を明らかにし、チームが互いの視点を理解することを学ぶ手助けとなります。 チームチャーターを作成するには、まず全員を集めて、彼らが今までに経験した最高のチームについて話し合うように促します。何がうまくいったのか？何がうまくいかなかったのか？ まず、彼らがこれまでに所属した中で最悪のチームについて尋ねてみましょう。そこから出発して、関わり方のルールを築いていきます。私たちはチームとしてどのように働きたいのか？ Slackで話し合うのか？ スタンドアップミーティングで話すのか？ メモを取るのか、アジェンダを作るのか？ 誰かが不適切な行動をした場合はどうするのか？ このエクササイズの目的は、最終的な成果物だけではなく、人々が意見を言えるようにし、不快な思いをし、議論し、会話をすることを促すことです。厳しい会話を通じて合意を形成することで、職場のダイナミクスが変わります。何かがうまくいかなかったときに人々が恨みを抱えるのではなく、一緒にうまくいく機会を作るのです。また、うまくいかなかったときに何が起こるかについても合意します。これにより、不確実性が減り、安全性が高まります。個人のニーズとチームのニーズが合わない状況が必ず発生します。たとえば、対立を避けるタイプの人が、すべてを議論することを信じるチームで働かなければならない場合です。期待を設定しても、あなたの自然な行動様式が文化と異なるため、難しい状況になるでしょう。良いチームチャーターは、事前に何に直面するかを教えてくれます。そうすれば、適応するか、離れることを選ぶことができ、期待が満たされなかったことに対する恨みを抱くこともありません。基本的なルールを設定し、個人的な関係を築く時間を取りましょう。そうすれば、OKRミーティングがより誠実で効果的になります。そして、それが他のすべての成果を加速させることになります。 なぜプロジェクトの完了がKRになれないのか あなたが持っている素晴らしいプロジェクトのアイデアは、パイプラインに移されます。パイプラインはOKRにより適しており、ロードマップよりも柔軟性があります。意味の混乱を避けるために、ロードマップを私たちの望む未来の計画、パイプラインをその未来に到達するためのプロジェクトのアイデアの集まりと定義します。ロードマップには日付がありますが、パイプラインは影響/労力/信頼度を使って最良のアイデアを優先します。パイプラインがロードマップよりも好ましいと言うのは、目標に到達しようとする際に柔軟性を提供するからです。ロードマップと呼んでも、パイプラインのように扱うのは問題ありません。重要なのは、試すべき潜在的な解決策の長いリストを持つことです。ロードマップがある場合は、それを解体してパイプライン形式にすることをお勧めします。そして、さらに多くの潜在的な解決策をブレインストーミングすることが必要です。OKRを達成するためには、ただ一つのアイデアではなく、多様な選択肢が必要です。特定のキーリザルトを進めるために、少なくとも5つの潜在的なプロジェクトを見つけてみてください。それらを評価しましょう。 プロジェクト OKR/健康 影響 | 労力 | 信頼度/証拠 サインアップ再設計 獲得 低 低 ユーザビリティ調査によると、サインアップは混乱を招いています。 ソーシャルメディア 獲得 高 中 | 比較研究によると、これは一般的です。 プライバシー設定の強化 満足度 不明 | 高 プライバシーに関するネガティブな報道が相次いでいます。 内部ウィキ チームの健康 中 | 高 90%のチームが、資産やリサーチを追いかけるのに多くの時間を費やしていることに不満を抱いています。 パイプラインミッション プロジェクト [インパクト [努力 [信頼度| 素晴らしいお茶を愛する人々に届ける 健康指標の価値 チーム グリーン 誠実さ コード レッド 支援的 顧客 グリーン 持続可能 ユーザー グリーン 健全 この表が示すように、パイプラインはリーダーがどの取り組みが効果的で、どれがそうでないかを迅速に評価できるようにします。この時点で、リーダーは進めるかどうかの判断を下すか、さらなる調査を求めることができます。例えば、登録チームが他の企業のソーシャルメディア登録数を調べることができるかもしれません。または、より多くのデータを得るために小規模なテストを行うことも考えられます。 OKRは目標を設定することに関するもので、目標を達成するための柔軟性を持つことができます。パイプラインはその柔軟性をサポートします。ロードマップは、何がうまくいくかの予測であり、琥珀の中の虫のようにガントチャートに固定されています。 他にやらなければならないことは？ OKRはあなたの管理アプローチの一部ですが、それがすべてではありません。ビジネスを維持するために行わなければならないこともあり、それはお金を生まないこともあります。契約、税金、会計、給与などです。これらのことは一定の品質レベルで行う必要があり、そうしないと会社は困難に直面します。 多くのサービス部門は革新するのではなく進化します。エンジニアリング、デザイン、マーケティング…ほとんどの場合、彼らはうまく機能しています。時折、彼らを改善するよう促したいと思うかもしれませんが、健全な会社では良い仕事をする穏やかなリズムにあります。これらすべての取り組みを「オペレーション」と呼びましょう。彼らは定期的に根本的な改善を求めているわけではないので、OKRは必要ありません。 マネージャーは、OKRを監視しながら、一定の水準を維持する必要があるいくつかの重要な指標を追跡できる必要があります。物事が変化していることを見つけるために追跡する指標は、OKRフレームワークでは「健康指標」と呼ばれます。健康指標は、炭鉱のカナリアの役割を果たします。過度に野心的なOKRに向かって進むことでチームが疲弊している場合、あなたはそれを知る必要があります。チームが新しい魅力的なプロジェクトに夢中になり、既存の顧客やシステムを無視している場合も、あなたはそれを知る必要があります。健康指標は、OKRを通じて新しい指標を成長させようとする間に、すでに達成したものを守ります。 潜在的な健康指標の例 - 新規顧客のサインアップ - 顧客満足度 - コードの健全性（これを無視すると、技術が崩壊し始めることを期待してください） - チームの健康（これを無視すると、燃え尽き症候群と大規模な離職が続くことを期待してください） 時折、健康指標がOKRに昇格することがあります。例えば、顧客満足度が徐々に低下しているとします。CEOは「この船を回転させる時だ！」と言い、顧客を喜ばせることを目的とした目標を設定し、改善があったかどうかを知るための良い主要成果を設定するかもしれません。顧客満足度が望ましい目標に達した場合、再び健康指標に戻すことができます。 OKRを機能させる要素は？ リズムです。OKRを試みる多くの企業が失敗し、そのシステムを非難します。しかし、システムは守らなければ機能しません。OKRを設定するだけでは不十分です。定期的に進捗を追跡する必要があります。 OKRのリズムは、実際にOKRを機能させる要素であり、インスピレーションを与える目標を設定することや、成果としての主要な結果を設定することよりも重要です。人々がOKRとSMARTゴール、KPI、その他の目標設定アプローチとの違いを尋ねると、私は「チェックインのリズムが違いを生む」と答えます。このリズムこそが、目標設定と目標達成の違いを生み出します。 私が最初にスタートアップのOKRを支援し始めたとき、Zyngaで行っていたOKRの追跡方法を修正する必要がありました。若いスタートアップは、会議に対して非常に低い耐性を持っており、ましてや日々の深い戦術や指標の分析には耐えられません。私は会議を週に2回、意図を設定するための会議と進捗を祝うための会議に絞りました。これにより、会社が達成しようとしていることを明確に思い出させる週の始まりと終わりができました。私の元上司であるジェフ・ウィーナーがよく言っていたように、「あなたがそれを言うのに疲れたとき、彼らはそれを聞き始めている」ということです。OKRに向けた努力を設定し、進捗を祝うリズムは、自分自身を繰り返すことを意味します。それは良い意味での繰り返しです。 **月曜日のコミットメントと四つの四角形** 毎週月曜日、チームはOKRに対する進捗を確認し、目標達成に向けてのタスクにコミットするために集まるべきです。私は、以下の4つの主要な四角形を含むフォーマットをお勧めします。 1. **今週の意図**: 目標に向けて今週必ず達成しなければならない3つまたは4つの最も重要なことは何ですか？これらの優先事項がOKRに近づくかどうかを話し合います。 2. **今月の予測**: チームが知っておくべき、準備や支援が必要なことは何ですか？ 3. **OKRに対する状況**: 自信を10点中5点と設定した場合、それは上がったのか下がったのか？その理由について話し合います。 4. **健康指標**: 偉大さを目指す中で守りたい2つから5つのことを選びます。何を失うわけにはいかないのか？顧客との重要な関係？コードの安定性？チームの健康？物事がうまくいかなくなり始めたときにマークし、それについて話し合います。この概要を提供する理由は、努力と目標を同時に見ることができるからです。 この文書は、最初から最後まで会話のツールです。以下のような問題について話し合いたいと思います： - 優先事項はOKRの達成に繋がっていますか？ - OKRを達成する能力に対する自信が低下している理由は何ですか？ - 誰か助けてくれる人はいますか？ - 大きな新しい取り組みに備えていますか？ - マーケティングはどの製品が進行中かを把握していますか？ - 私たちは人々を疲れさせているのか、それともハッキングがコードベースの一部になっているのか？ 会話の時間を作りましょう。 月曜日の会議に割り当てられた時間のうち、プレゼンテーションが4分の1だけで、残りの時間が次のステップの議論に使われるのであれば、それは正しい進め方です。もし早く終わることができれば、それは良い兆候です。1時間を確保したからといって、その時間をすべて使わなければならないわけではありません。四象限のレビューは短く済ませましょう。お互いに声に出して読む必要はありません。色分けや読みやすい文を使って、問題のある箇所にすぐにアクセスできるようにしましょう。問題や複雑な点に焦点を当ててください。「すべて順調ですので、議論する必要はありません」と言っても構いません。会議での話し合いに費やす時間は成功の指標ではありません。会議では四象限だけを議論することもできますし、ステータスの概要として使った後に、指標やプロジェクトの進捗、関連する更新情報を含む詳細な文書を補足することもできます。各企業には会議に対する許容度が高いところと低いところがあります。チームが日常業務で良い選択をしていると信頼しましょう。会議の雰囲気は、チームメンバーが互いに助け合い、共有の目標を達成することに焦点を当てるべきです。リーダーとして、例えば「私たちの第二の重要な結果が危機に瀕しているようです。これを軌道に戻すためのアイデアを出し合いませんか？」と言うことで、これを示すことができます。アイデアを求め、チームの洞察に対して感謝の意を示すことは、彼らを力づける大きな助けになります。時間が経つにつれて、チームはあなたがすべての答えを持っているわけではないこと、そして彼らが会社にとって重要であることを学ぶでしょう。 健康指標とOKRのバランス 私は通常、健康指標を単純に緑/黄/赤で示します。緑はすべて順調、黄は注意が必要、赤は会社の健康にとって重要な何かが急降下していることを意味します。健康指標の例： - 黄：チームが方向転換に苦労している - 緑：健康コード - 緑：ディストリビューターの満足度 いつでも（特に月曜日に限らず）、誰でも赤ゾーンの健康指標に対して「コードレッド」を宣言し、OKRの取り組みよりも修正を優先することができます。コードレッドを宣言することで、OKRの作業が停止したことを経営チームに正式に通知し、問題の記録を作成します。チームが四半期末の振り返りを行う際には、コードレッドを見て、会社がその潜在能力を発揮できない理由を学ぶことができます。2020年、多くの企業にとっては、1年全体が巨大なコードレッドでした。しかし、もしそれらの企業が生き残れば、危機から学び、危機に強い戦略的な取り組みに再投資したいと考えるでしょう。すべてを追跡し、自分の経験から学ぶための時間を確保しましょう。 金曜日は勝者のための日 チームが高い目標を目指すと、多くの失敗が伴います。高い目標を設定することは良いことですが、目標を達成できなかった場合に、どれだけ進歩したかを見ずにいると、しばしば落胆します。だからこそ、金曜日の勝利セッションが非常に重要なのです。このセッションでは、チームが進行中の作業をデモします。エンジニアは動作しているコードの一部を示し、デザイナーはモックアップやマップを見せます。しかし、それだけではなく、すべてのチームが何かを共有するべきです。営業チームは、誰がどのように貢献しているかについて話すことができます。 彼らは閉店しましたが、カスタマーサービスは救った顧客について話すことができ、ビジネス開発は取引を共有できます。これにはいくつかの利点があります。一つ目は、特別な勝利チームの一員であると感じ始めることです。二つ目は、チームが何かを共有することを楽しみにするようになることです。彼らは勝利を求めます。そして最後に、会社は各部門がどのような状況にあるのかを理解し、皆が一日中何をしているのかを認識するようになります。金曜日にビールやワイン、ケーキなど、チームに適したものを提供することも、チームが大切にされていると感じるために重要です。もしチームが本当に小さくて何も買えない場合、CEOはせめてピザやビールのケースを買うべきです。感謝の気持ちを示すためにできることをしましょう。チームが大きくなるにつれて、会社は祝賀の軽食を支払うべきです。それはサポートのシグナルとなります。考えてみてください：プロジェクトに関わる人々は最大の資産です。彼らに投資しない理由はありますか？出席を強制しないでください。人々が帰りたいと思っている午後6時に開催しないでください。金曜日にあと数時間の仕事を引き出そうとする会社を見たことがあります。チームが一週間懸命に働いて真剣な進展を遂げている場合、午後4時には疲れ果てています。さらに2時間も残業させることは、彼らがPCでゲームをするだけで、あなたに対して不満を抱くことになります。勝利のセッションは午後3時か4時に行いましょう。リモートチームについての質問をよく受けますが、賢いアプローチをたくさん見てきました。もしお互いに数つのタイムゾーン内にいるなら、ビデオ会議で行うことができます。食べ物を共有することはできませんが（配達を依頼することはできます）、少なくともお互いの顔を見ることができます。一部のチームは、Slackなどの内部チャットツールに自慢のチャンネルを設けています。別のチームでは、CEOやゼネラルマネージャーがビデオ会議でトップの勝利を読み上げたり、メールを送ったりします。これは一緒に食事をするほど満足感はありませんが、それでも本物の感謝を示し、進展を可視化します。OKRを機能させるための儀式は、会社の文化に合わせて適応できます。コミットメントの儀式と祝賀の儀式があれば、会社の組織や文化に合った方法で行うことができます。さまざまなアプローチを試すこともできます。私が一緒に働いているCEOは、「何かを週ごとに始めると、飽きるリスクがある」と書いています。時折、祝賀の方法を変えることが楽しい集まりを維持するのに役立つかもしれません。複数のグループがある場合、毎週異なるグループが発表することができます。時間を区切ることを忘れずに、例えば「15分間の時間を設け、その後は続けるのを止めます」と言いましょう。また、科学フェアスタイルのデモを行い、参加者がブースに設置された代表者と話すことができるようにすることもできます。終了後には、短い3つの質問からなる匿名のアンケートでどうだったかを確認することを忘れないでください。「何を続けるべきか？何を変えるべきか？経営陣に知っておいてほしいことは？」という質問を含む出口アンケートが大好きです。私はこれを自分の授業でも使用し、受講者が学んでいるか、授業が改善されているかを確認しています。 賢い人材を雇ったのだから、彼らに手助けしてもらい、より良い会社に成長させましょう！リズムを保ち、自分たちのスタイルに合わせて 私は、リモートチームや複数のビジネスラインを持つ企業、現在の利益を生む事業を支えながら研究開発を行う企業など、特異な状況でのOKR（Objectives and Key Results）の実施について多くの質問を受けます。大企業では、全員を一つの部屋に集めることができません（Googleは成長するにつれて、全社ミーティングを屋外で行うようになりました）。また、時差の問題やアジャイルプランニングセッションの衝突もあります。月曜日と金曜日のリズムを金曜日と火曜日に変更することもできますし、ビデオでお祝いをすることもできます。ステータスメールやSlackチャンネルで自慢することも可能です。方法は柔軟であり、設定して祝うことさえできれば大丈夫です。OKRは目標を設定するのに優れていますが、それを達成するためのシステムがなければ、流行の他のプロセスと同様に失敗する可能性があります。チームにコミットし、お互いにコミットし、共有する未来にコミットしましょう。そして、その誓いを毎週新たにしましょう。 OKRを使って週次ステータスメールを改善する 初めてステータスメールを書くことになったときのことを覚えています。2000年にYahoo!でマネージャーに昇進したばかりで、小さなチームを運営していました。「金曜日までに、あなたのチームがその週に何をしたかをカバーするステータスメールを書いてください」と言われました。想像できるでしょうが、私は非常にプレッシャーを感じました！チームが成果を上げていることを証明しなければならなかったのです！存在意義を正当化するだけでなく、もっと人手が必要だということを証明するために。だって、もっと人手が必要ですよね？そこで、私は誰もがやることをしました。報告書に私の部下が行ったすべてのことをリストアップし、まったく読めない報告書を作成しました。その後、マネージャーを管理する立場になり、同じように彼らに送らせ、それをさらに長く、ひどい報告書にまとめました。それをデザインマネージャーのアイリーン・オーやGMのジェフ・ウィーナーに送りました（彼は賢明にも要約を最初に入れるように求めました）。こうして、職を変えるたびに、長くて退屈な報告書を書き続け、せいぜい目を通される程度でした。ある職場では、報告書の作成をやめました。マネージャーにプロジェクトマネージャーに送らせ、彼がそれをまとめて私にレビューのために送ってくれました。恥ずかしいことがないか確認した後、上司に転送しました。ある週、私はそれを読むのを忘れ、何も聞かなかったことがありました。それは皆の時間の無駄でした。 そして2010年にZyngaに入社しました。Zyngaについて何を言おうとも、組織をうまく運営するための重要なことに関しては非常に優れていました。その一つがステータスレポートでした。すべての報告書は全管理チームに送られ、私はそれを読むのが楽しみでした。はい、正しく聞きました：私はそれを読むのが楽しかったのです、たとえ20通あったとしても。なぜなら、重要な情報が消化しやすい形式で提示されていたからです。それを使って、自分が何をすべきかを理解し、うまくいっていることから学びました。初期のZyngaは、私が見た中で最も早く成長した企業の一つです。コミュニケーションの効率がその大きな要因だったと私は思います。Zyngaを辞めた後、私はコンサルタントとしての活動を始めました。 私は、さまざまな企業での経験を活かして、ステータスメールを調整しました。アジャイルの手法を取り入れた結果、大小問わずどの組織でも通用するシンプルで堅実なフォーマットができました。 1. まず、チームのOKR（目標と主要な成果）を示し、今四半期にそれを達成できる自信の度合いを伝えます。OKRをリストアップすることで、皆が（時には自分自身も）なぜその活動を行っているのかを思い出すことができます。自信の度合いは、主要な成果を達成できる可能性を1から10のスケールで評価したものです。1は絶対に達成不可能、10は確実に達成できるという意味です。自信の度合いが3未満になったら赤、7を超えたら緑でマークします。色分けすることで、上司やチームメンバーが一目で理解できるようになり、彼らも満足します。また、自信のリストは、進捗を追跡し、必要に応じて早期に修正するのに役立ちます。 2. 次に、先週の優先タスクとその達成状況をリストアップします。達成できなかった場合は、その理由を簡潔に説明します。ここでの目的は、組織が必要なことを達成できない理由を学ぶことです。フォーマットは以下の通りです。 3. 次に、来週の優先事項をリストアップします。P1（最優先事項）は3つだけにし、それぞれが複数のステップを含む実質的な成果であるべきです。「プロジェクトゼノの仕様を最終化する」は良いP1です。これは、文書作成、複数のグループとのレビュー、承認を含む可能性があります。また、他のチームや上司に対して、あなたが近づいてくることを知らせる役割も果たします。「法務と話す」は悪いP1です。この優先事項は約30分で終わり、明確な成果がなく、サブタスクのように感じられます。さらに、何について話しているのかも教えてくれません！P2（次の優先事項）をいくつか追加することもできますが、それらも実質的で、来週のP2に値するものであるべきです。少なくて大きな項目を目指しましょう。 4. リスクや障害をリストアップします。アジャイルのスタンドアップと同様に、自分では解決できない助けが必要なことを記載します。責任を押し付けるようなことは避けましょう。あなたのマネージャーは、あなたと他の幹部が「彼のせいだ」と言い合うのを聞きたくありません。また、達成したいことを妨げる可能性のある事柄（スケジュールが取りづらいビジネスパートナーや、計画よりも時間がかかるかもしれない技術的な問題など）もリストに加えます。上司は驚かされるのを好みません。驚かせないようにしましょう。 5. 最後に、これらのカテゴリに当てはまらないが絶対に含めたいことがあれば、メモを追加します。「ジムが紹介してくれたアマゾンの素晴らしい人を雇いました。ありがとう、ジム！」や「リマインダー：チームは金曜日にジャイアンツの試合のオフサイトに出かけます。」などの短く、タイムリーで役立つメモを作成します。言い訳やセラピー、小説を書く練習のためにメモを使わないようにしましょう。 このフォーマットは、大規模な組織が直面するもう一つの重要な課題である調整を解決します。私が中規模の組織でゼネラルマネージャーをしていたとき、従来の方法でステータスレポートを書くためには、木曜日の夜までにチームのステータスを提出し、集計、事実確認、編集を行う必要がありました。しかし、このシステムを使えば、自分の優先事項が何であるかを把握できます。 私はレポートのステータスを、自分の優先順位と一致しているか確認するためだけに使っています。金曜日に自分のレポートを送信し、同時に他のレポートも受け取ります。彼らは私を待つ必要もなく、私も彼らを待つ必要はありません。私たちはお互いにコミットし、正直で集中しています。仕事は単なるやるべきリストではなく、共通の目標に向かって一緒に前進することです。ステータスメールはこの事実を皆に思い出させ、チェックボックス思考に陥るのを防ぐ手助けをします。 2016年10月15日の週の報告です。 【先週の進捗】 - TLM Foodsとの新しい契約：未完了（追加の承認レベルが必要） - 新しい注文フローの仕様が承認されました。 - 3人の販売候補者の面接：未完了（1人がドタキャン、パイプラインを改善する必要あり。話し合いますか？） - カスタマーサービスの職務記述書：リクルーターに送信済み。 【来週の予定】 - TUMとの契約を締結する。 - デイブ・キムトンにオファーを出す。 - ユーザビリティテスト：ソフトウェアの重要な問題を発見し、優先順位をつける。 【メモ】 調達部門のVPat Johnson Suppliesについて知っている人はいますか？また、非ユーザビリティに関しても知っておくと良いでしょう。組織の取り組みを調整することは、企業が競争し、革新する能力にとって重要です。ステータスメールを諦めることは戦略的な誤りです。それは重要なリソースを無駄にするタスクになるかもしれませんが、チームがつながり、お互いをサポートする方法にもなります。 『ラディカル・フォーカス』という本を「OKRのガイド」と呼ばなかった理由があります。優れた成果を上げることと、平凡さにあえぐことの違いを生むのは「フォーカス」だと信じています。フォーカスは難しいですが、必要です。会社の目標を一つ決めるための努力が重要です。一つ、四つや十ではなく、「一つの目標」です。OKRは、本当に重要なことに焦点を当てるためのフレームワークですが、日常業務のすべてのイニシアティブを詰め込んでしまうと機能しません。OKRは従業員の時間の使い方を管理するためのものではなく、従業員が最も重要なことについて自分で判断できるようにするためのものです。 なぜ一つの目標だけなのか？複数のOKRセットを持つことの問題は、複雑さが指数関数的に増加することです。例えば、会社が5つのOKRセットを持っているとしましょう。つまり、全員が20のデータ（5つの目標と15の主要成果）を頭に入れておく必要があります。次に、各製品チームがそれぞれ3つのOKRセットを持っていると仮定します。3×4で12、つまり各従業員は理論的に32のことを記憶し、日々それに従って生活していることになります。もしあなたの部署にもOKRがあれば、さらに4から12が加わります。個人のOKRセットを持っている場合は、最低でも4つ追加されます。OKRがすべて会社のOKRセットに整合していることを願いますが、それでも...そんなに多くの優先事項の中で、誰が何に取り組むべきかを知ることができるでしょうか？ 企業は、フォーカスとそれに伴う加速を求めてOKRを採用すべきです。それは、会社のOKRを全員が理解し、それに基づいて意思決定ができる場合にのみ実現します。 これは、彼らがそれを覚えておく必要があることを意味します。組織に対して一つの目標を持つことは非常に助けになります。ただし、例外があります。それは、会社が非常に大きく、互いにほとんど関係のない複数のビジネスモデルを持っている場合です。例えば、Alphabetを考えてみてください。自動運転車と検索広告の取り組みを結びつける目標が何であるかを想像するのは難しいです（「たくさんのお金を稼ごう」ということを除いて）。したがって、PepsicoやGeneral Electricのような非常に大きな企業でトップレベルのOKRを使用する場合、何が最も重要なのかを理解する必要があります。私の経験則は、ビジネスモデルごとに四半期ごとに一つのOKRセットを持つことです。もしあなたの会社がそれほど大きくないのなら、将来的に大きくなるために集中する時です。自分がまだFacebookではないと認めた今、集中する時です。ここで、私が見てきた成功の秘訣をいくつか紹介します。 1. 数年分の仕事を一つの四半期に詰め込もうとしないでください。確かに、私たちはすべてを今すぐ手に入れたいと思っています。しかし、すべてを一度に変えようとすると、各タスクにかける時間がわずかになり、進捗は微々たるものになります。「トーストに対して少なすぎるピーナッツバター」のように。タスクを切り替えることには実際にコストがかかり、それは時間とともに積み重なります。一度にすべてをやろうとすると、実際には何も達成できません。代わりに、一度に一つの目標を選び、最大の影響を与えるために努力を優先し、順序をつけてください。少ないことをより良く行いましょう。 2. 各部門のために会社のOKRセットを作らないでください。マーケティングのOKR、エンジニアリングのOKR、製品のOKRを「会社のOKR」として持っている企業を見たことがあります。会社のOKRは、会社全体を一つの目標に向けて団結させるべきです。すべての部門がOKRを必要とするわけではありませんが、すべての戦略的取り組みには必要です。「すべてを支配する一つの目標」に到達するために、まずそのマーケティング/エンジニアリング/製品のOKRが会社にとって重要な理由を尋ねます。彼らが成功した場合、会社はどのように変わるのか？これらの目標には何が共通しているのか？私は統一テーマを探しています。前の例では、すべてが資金調達の準備に関するものでした。もしかしたら、会社の年間目標は新しい市場への進出や優位性の確立、リードの確保などに関するものかもしれません。もし本当に会社の成功に関するOKRセットを見つければ、他のチームもそれを実現する方法を見つけるでしょう。カスタマーサービスから法務まで。 ここに、モバイルアプリを作る会社のOKRの例があります。次に進む前に、問題点を見つけてみてください。 - 休眠顧客が習慣的な顧客になる - 顧客が私たちのニュースレターを楽しく、魅力的で、招待的だと感じる - ユーザー間のメッセージとギフトが魅力的で、ユーザーはそれを受け取るのが好き - 23%の顧客が毎日戻ってくる（DAU） - 15%のオープン率 - 顧客サービスの苦情を20%削減 - 「通知が多すぎる」についての苦情が40%減少 - 月に1回戻る顧客が75% - 収益はアプリ内購入で週に$5K以上 - パーソナライズオプションが25%のインタラクションで使用される - バウンス率 最初のOKRはかなり良いです。会社を団結させ、全員が重要な問題、つまり顧客の維持に集中することができます。しかし、二つ目は悪い会社のOKRです。 これは主にマーケティングとエンジニアリング（おそらく製品にも）に関係することです。それに加えて冗長です。これをマーケティングのサブゴールにすることをお勧めします。3つ目は、通知やアプリ内メッセージングを担当するチームにとって良いOKRかもしれませんが、会社全体のOKRではありません。すべての人がリーダーになるわけではなく、一部はサポート役に回ります。会社にとって最も重要なことが、必ずしも全員のフルアテンションを必要とするわけではない状況は常に存在します。例えば、大規模な製品のローンチです。エンジニアリングチームが昼夜を問わず働いている間、法務チームは数日間だけ必要で、利用規約を作成したり契約を仲介したりすることになります。会社のOKRは彼らの日常業務の進め方を指示するものではありませんが、必要なときには全てを投げ出すべきだということを知らせてくれます。すべての部門にOKRが必要なわけではありません。法務部門が契約のターンアラウンドタイムに関する部門OKRを設定することを決めるかもしれません。しかし、大きなローンチの際に利用規約を更新する必要があるとき、彼らはそれが効率性向上の取り組みよりも優先されることを理解するでしょう。私たち全員が物語のヒーローである必要はありません。一部はサポート役です。フロドはサムワイズなしではあまり進めなかったでしょう。サポートしてくれる人々に敬意を払い、金曜日の祝賀会に招待しましょう。誰もが自慢する権利を持っています。 4. 政治的なことに気を取られて、明確で簡潔なOKRの設定をおろそかにしないでください。クライアントのOKRセットをレビューしていると、しばしば人々が会社の目標にもっと多くの項目を詰め込もうとしているのを見かけます。時には、会社の幹部が政治家と同じように、自分の個人的なプロジェクトをOKRにくっつけてしまうこともあります。そのため、私はOKRセットを分解して、真のコアゴールが何であるかを見つけなければなりません。例えば、時には「この2つのOKRセットの違いは何ですか？」と尋ねると、人々はキーリザルトを指差します。どうやら、彼らは測定したい5つの指標を持っていたようです。その時、私は魔法の杖を振って、5つのキーリザルトと1つのオブジェクティブを持つことを許可します。3つのキーリザルトのルールはルールではなく、むしろガイドラインです。前述の理由から、目標を覚えやすく、実行しやすくするためには、要素が多すぎない方が良いのです。しかし、もし1つのOKRセットしかなく、人々がオブジェクティブと影響を与えられる特定のキーリザルトだけを覚えればよいのであれば、それは問題ありません。他の時には、2つのオブジェクティブの違いについて尋ねると、人々は肩をすくめて「わからない」と言います。その時は、統合するか、好きな方に投票するのが理にかなっています。ただし、誰が最も良いオブジェクティブを言葉巧みに表現したかについての優柔不断を、チームにとって混乱を招く指示に変えないようにしましょう。時には（特に対面のワークショップでは）、人々が全員のアイデアをOKRセットに入れようとすることがあります。おそらく、権力のある幹部のアイデアを尊重しようとしているのかもしれません。または、対立に悩むチームで、みんなのお気に入りの表現を保とうとしているのかもしれません。「何が悪いの？」と思うかもしれませんが、優先順位をつけず、簡素化しないのであれば、会社に対する義務を果たしていないことになります。私がYahoo!にいたとき、 ラリー・テスラーのグループで働いていたとき、私はすべてのアプリケーションには削減できない一定の複雑さがあることを学びました。ラリー・テスラーは、ほとんどの場合、エンジニアはアプリケーションの複雑さを減らすために追加で1週間を費やすべきであり、数百万のユーザーがその余分な複雑さのためにプログラムを使うのに余分な1分を費やすことになるのは避けるべきだと主張しています。これはOKR（目標と成果指標）を設定する際にも同じことが言えます。余分な時間をかけてOKRを正しく設定する方が、不要な言葉や多数の優先事項、薄められた目標で従業員の集中力を失わせるよりも良いのです。明確に、シンプルに、記憶に残るようにしましょう。そして、目標を達成しましょう。 アスチュディオは、小規模で独立したチームで、ゲームの開発と改善に焦点を当てていました。通常、50人を超えることはなく、スタートアップのように運営され、親会社にはクロスプロモーションやIT関連のことだけを頼っていました。 ネットプロモータースコア（NPS）は、組織の顧客関係の忠誠度を測るために使用できる管理ツールです。このアプローチは顧客満足度を測る方法として特に好んでいるわけではありませんが、広く採用されているため、例として使います。多くの人がこれを良い指標とは思っていないので、質の高い指標を求めている場合は、他の選択肢を検討することをお勧めします。 「テクノロジースタートアップのマッピング」リード・オールマンド著、https://allmandlaw.com/mapping-tech-startups/ プロダクト・マーケットフィットとは、製品が強い市場の需要をどれだけ満たしているかを示す指標です。プロダクト・マーケットフィットは、成功するベンチャーを構築するための第一歩であり、企業が初期の採用者と出会い、フィードバックを集め、製品への関心を測ることができます。 インスツルメンテーションとは、製品やサービスの重要な要素にトラッカーを追加して、時間の経過とともに数値を追跡できるようにすることです。 「高パフォーマンスチームには心理的安全が必要です。これを作る方法は？」ローラ・デリゾンナ著、https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it ビジネスアイデアのテスト：迅速な実験のためのフィールドガイド、デビッド・J・ブランとアレクサンダー・オスターワルダー著は、効果的なテストを実施する方法を学ぶための素晴らしいリソースです。https://amzn.to/30475zo Yahoo! メモ：「ピーナッツバター宣言」、ウォールストリートジャーナル、2006年11月18日 バウンス率についてもっと学ぶ： https://www.campaignmonitor.com/blog/emailmarketing/2019/05/making-sense-email-bounce-rates OKRコーチングの例 エンジニアリングの売上への貢献を定量化する ベン・ラモート著、OKRs.comのプリンシパル ベン・ラモートは、ビジネスリーダーが最も重要な目標を定義し、測定可能な進捗を達成するためのコーチングを行っています。彼は数十の組織で数百人のマネージャーを指導してきました。ベンについての詳細は、www.OKRs.comをご覧ください。この短いエッセイでは、誰かに良いOKRを設定するようにコーチする方法を示しています。 実際のOKRsコーチングセッションからの抜粋を見てみましょう。これは、CEOがOKRsを指示するのではなく、リーダーが自らのOKRsを作成することで、OKRsの質と効果を劇的に向上させる方法を示しています。以下は、大手ソフトウェア会社のエンジニアリングチームのコーチングセッションからの抜粋です。 エンジニアリングVP: 私の主な目標は、営業チームが目標を達成するのを助けることです。 OKRsコーチ: 四半期の終わりに、エンジニアリングが営業の目標達成にどのように貢献したかをどうやって知ることができますか？ エンジニアリングVP: うーん、それは良い質問ですね。（一時停止） OKRsコーチ: では、過去1年以内に購入した特定の顧客を挙げて、エンジニアリングが営業プロセスに明確に貢献した例はありますか？ エンジニアリングVP: 実際にはありません。でも、それは非常に良いデータになるでしょう。私たちが営業の契約を締結するのを助けているというよりは、見込み客を維持しているという感じです。 エンジニアリングVPは次のような主要な成果を提案しました： 「Q2に5つの主要な見込み客に営業サポートを提供する」 「Q2の終わりまでに営業チームのためのトレーニングを開発する」 これらの2つの声明は方向性を示していますが、測定可能ではありません。OKRsコーチがVPにこれらの2つの声明を測定可能なKRsに変換する手助けをした方法を見てみましょう。 声明1: 「Q2に5つの主要な見込み客に営業サポートを提供する」 OKRsコーチ: 主要な見込み客とマイナーな見込み客の違いはありますか？（あいまいさを明確にするために） エンジニアリングVP: 特にありません。 OKRsコーチ: あなたと営業VPは「主要な見込み客」の定義について合意していますか？（部門間の整合性を確認するために） エンジニアリングVP: 「主要な見込み客」を「初年度の収益潜在が$100K以上の見込み客」に置き換えましょう。それからこの定義を営業VPに確認できます。 OKRsコーチ: 過去にこれらの営業サポートイベントの数を測定したことはありますか？（KRが測定可能であることを確認するために） エンジニアリングVP: いいえ。 OKRsコーチ: エンジニアリングが営業サポートを提供することの意図された成果は何ですか？（目標達成の意図された成果を探ることで、タスクではなく結果に焦点を当てる） エンジニアリングVP: それは、営業プロセスが続くか、契約が失われるかのいずれかです。 OKRsコーチ: もし5回の営業サポートコールすべてが失敗に終わったら、この目標は達成されたことになりますか？（整合性を確保するための境界条件の質問） エンジニアリングVP: いいえ。技術的な理由で契約を失った場合、その会議は成功とは見なされません。おそらく、これを「技術的な理由で評価を行わない$100K以上の見込み客が3件を超えないように営業サポートを提供する」と定義すべきかもしれません。 OKRsコーチ: これは正しい方向に進んでいますが、主要な成果が否定的にフレームされています。この目標をポジティブにフレームした次のようなバージョンをお勧めします。「技術的合格率のベースラインを取得する」。例えば、$100K以上の見込み客10件と会議を行い、そのうち8件が技術的な異議なしに進む場合、技術的合格率は80パーセントです。 （KRがポジティブであることを確認します。） エンジニアリングのVPは、技術的な合格率を追跡するアイデアを気に入りました。このOKRコーチングセッションの結果、エンジニアリングのVPは、技術的な合格率がエンジニアリングが営業にどの程度貢献しているかを定量化するための有用な指標であることを営業VPに確認することに同意しました。 = パート2: 実践における目標と主要な成果 初めてのOKR導入 OKRを導入する準備ができたら、実施計画を立てることが重要です。トレーニングを受けた（またはリサーチを行った）と仮定し、全員がOKRを理解し、賛同している場合は、最初のOKRサイクルのアプローチを慎重に選ぶ必要があります。初めてOKRサイクルを試みると、失敗する可能性が高いです。これは危険な状況であり、チームがこのアプローチに失望し、再度試みることをためらうかもしれません。少し時間がかかるだけで強力なツールを失いたくはありません。このリスクを軽減するために、以下の3つのアプローチがあります。 1. 会社全体が導入する前に、1つのチームにOKRを採用させる。目標を達成するためのスキルを持った独立したチームを選びます。壊れたチームを選ばず、継続的な改善を愛する健康的で高パフォーマンスのチームを選びましょう。彼らがアプローチを完璧にするまで1サイクルか2サイクル待ち、その成功を広めます。チームはその成功と称賛を体験したいと考え、OKRを採用する意欲が高まります。これがOKRを採用する最も成功したアプローチであることが証明されています。 2. 会社全体で1つのOKRから始める。会社のためにシンプルな目標を設定することで、チームは経営陣が高い基準を持っていることを実感します。次の四半期に同じことを求められても驚くことはありません。また、これを階層化しないことで、実施を簡素化し、どのグループがOKRに合わせて作業を調整し、誰がコーチングを必要とするかを見極めることができます。これは、焦点を絞る必要がある比較的小さな会社にとって良いアプローチです。 3. プロジェクトにOKRを適用して、人々に目標と成果の考え方を教えることから始める。プロジェクト提案があるたびに、「このプロジェクトの目標は何ですか？」と「成功したかどうかはどうやって分かりますか？」と尋ねます。このアプローチは、データ駆動型の文化に慣れていない会社に適しています。人々が日々の活動をその影響を測定することで評価することを学んだら、OKRを会社全体の戦略を推進する手段として導入できます。小さく始め、OKRが組織でどのように機能するかを学ぶことに焦点を当てることで、結果重視のアプローチを採用する可能性が高まり、失望したチームの危険を減らすことができます。 全社的に一度にOKRを導入しようとしないでください。過去6年にわたり、企業がOKRを採用するのを支援してきた中で、同じ話を繰り返し聞いています。電話をかけると、「OKRを試したが、うまくいかなかった。チームはもう使いたくないと言っています。」という声が返ってきます。以前にも言ったように、OKRはシンプルでありながら難しいものです。マラソンを走ることもまた、シンプルでありながら難しいのです。 一度にすべてをやろうとしないことが大切です。徐々に進めていくのです。Format.comのジョジョ・アレクサンドロフは私にメールで、「最初にOKRを導入したとき、全チームに一斉に導入するという大きなミスを犯しました。その結果、会社全体のOKR、チームごとのOKR、個人のOKRが混在してしまい、混乱が生じました！」と述べています。 私は読者にアンケートを実施し、250件の回答を得ました。多くの人が苦労していることは、私がコンサルティングで見ていることと同じでした。企業はOKRを導入する際に、いきなり深いところに飛び込もうとします。その結果、生産性が低下し、全社的にフラストレーションが生まれます。小規模なパイロットから始める方が、これらの問題を避けることができます。 - サポートチームは会社のOKRに合わせるのが難しいです。これは理解できます。なぜなら、財務、人事、カスタマーサポートは、日常業務を維持することにもっと関心があるからです。OKRに移行する初期の段階では、サポートチームは健康指標に集中させ、OKRについては心配しない方が良いでしょう。 - OKRソフトウェアは、会社のペースに合わないことがよくあります。OKRがスムーズに運用されるまでソフトウェアに投資しないことをお勧めします。その後、自社のプロセスをサポートするソフトウェアを見つけることができます。他人の考え方に無理に合わせる必要はありません。 - どのキーリザルトが成功の良い指標であるかを見極めるのは難しいです。多くの企業はOKRを使ってデータに基づいた意思決定をしたいと考えていますが、これは逆です。どの指標が重要かを学んでから、成長させたい指標と保護したい指標を決める必要があります。 - 「OKRがあまりにも多くの作業になり、設定や議論、交渉、締結などが煩雑になりすぎました。OKRに取り組むことで、ビジネスに必要な実際の作業ができなくなってしまいました。」ジョジョは、新しい手法の最大の危険性、すなわちプロセスの肥大化を指摘しています。シンプルに保つことが重要です。 Formatはこの混乱からどうやって抜け出したのでしょうか？それは、シンプルにすることでした。「今では、シンプルな高レベルの目標スプレッドシートを持ち、各チームにはそれぞれの目標スプレッドシートがあります。すべてのチームの目標が会社の高レベルの目標に整合するように努めています。」 「Il meglio è l'inimico del bene」という古いイタリアのことわざがあります。これは「最善は善の敵である」という意味です。OKRを導入する多くの企業は、完璧に実行したいと考えています。しかし、完璧さは単純な出発点から成長することを妨げる幻想です。「成功への旅を始めるための最小限の出発点は何か？」と自問してみてください。そしてそれを実行し、その経験から学び、次のステップを試みてください。これが遅くなるかもしれませんが、より良く、より堅牢で、より大きな成果を得ることができます。 文化の変革がソフトウェアを購入するほど簡単であればいいのですが、もしソフトウェアを購入することが成功の秘訣であれば、私たちは皆、Microsoft Wordを開いた瞬間に素晴らしい小説家になっているはずです。変化はマラソンです。成果を考え、会社の影響を測定することでウォームアップしましょう。そして、徐々により難しい、より大胆な目標を設定し、チームがそれを実現する方法を見つけることを信頼しましょう。 OKR（目標と成果指標）について 著者：アンガス・エドワードソン、GatherContentのプロダクトディレクター GatherContentでは、OKRをいくつかの異なる方法で活用しており、過去数年間にわたってさまざまな実験を行ってきました。OKRは、全社的なツールとして全員の焦点を合わせるために使用したり、各部門において自律性を促すために導入したり、また従業員レベルで個人の成長を促進するためにも活用しています。しかし、最も一貫して効果的なOKRの活用方法は、プロダクトチームのプロジェクトに対して使用することです。GatherContentでは、新しい機能を立ち上げる際には、明確な目標（Objective）と一連の成果指標（Key Results）を示すことが求められています。これにより、なぜこの作業を行うのか、そしてどのように成功を期待しているのかをよりよく理解することができます。 ### プロダクトライフサイクルの中心に GatherContentでは、新機能の複雑さを最小限に抑え、立ち上げる価値があると考える最小限の実用的製品（MVP）を目指しています。私たちのプロダクトチームは、カンバンというアジャイル開発手法を用いてスケジュールを管理しています。カンバンでは、すべての潜在的なプロジェクトが壁に掲示され、開発者が「To Do」から「Doing」、そして「Done」へと移動させることで「ピックアップ」されます。私のチームが新しいプロジェクトを開始する準備が整ったとき、MVPをパイプラインから引き出し、開発に移します。ロードマップ上のすべてのMVPは、標準化された説明、要件、追加のメモやスケッチを含む必要なフィールドを持つカンバンカードに表示されます。この構造により、次に何が来るのかを他のビジネス部門に簡単に伝えることができ、作業がスムーズに開発に移行できるようになります。また、プロジェクトの目標と、成功した場合に期待する成果指標も含めています。カンバンカードにOKRを含めることで、チームは何かを構築する前に2つの重要な質問に答えることが求められます。 1. この機能で何を達成しようとしているのか？ 2. 成功または失敗をどのように測定するのか？ 私たちのカードの構造は以下のようになっています。 「Objective」から、意味がわずかに異なる「Hypothesis」に切り替えたことに気づくでしょう。これは、プロダクト開発においてより実験的なアプローチを促すためです。「これが起こるだろう」と言うのではなく、「これが起こると思う」と言います。そして、私たちの仮説は証明されるか否定されます。科学者のような気分になります。 ### 前提の論理 すべての機能が明確に伝えられた理由とともにスコープ化されることで得られる価値に加え、この文脈でOKRを使用することは、私たちのプロセスの他の部分にも大きな価値をもたらします。 ### 作業の優先順位付け これらのOKRの明白な利用法は、ロードマップ上の作業を期待される影響に基づいて優先順位を付けることができる点です。つまり、ビジネスの目標に基づいて作業を優先することができます。 ### プロダクトとビジネスの目標を結びつける もしビジネスが新規顧客のアクティベーション率を向上させるという目標を持っているなら、その分野に最も大きな影響を与えると思われる機能を優先することができます。これは、ビジネスと部門のOKRをマッピングし、全員が心地よく整合性を保つ素晴らしい例です。 他者との協力について： 人々は次に何が来るのかについて話すのが好きです。ビジネス内のさまざまな人々とのロードマップに関する議論は素晴らしいですが、構造がないと、各自が最も関わりのあるビジネスの領域に偏りがちで、行き詰まることがあります。機能の背後にあるビジネスロジックやその優先順位を迅速に説明できることは、これらの会話をより効率的（そして感情的でなく）にすることができます。もし誰かがより価値があると思うことを持っているなら、その価値がなぜあるのか（仮説）と、実際にどれほどの価値があるのか（主要な成果）を話し合うことができます。これにより、建設的な協力が促進されます。 測定と学び： 定量的な目標を測定することの最大の影響は、結果を評価し、さらに重要なことに、その結果から学ぶ手助けをすることです。私たちは、リリースしたMVPの主要な成果をシンプルなスプレッドシートで追跡し、定期的にレビューして学びを得ています。過去には、結果を測定するタイミングについて悩んできたため、各OKRの測定に対して締切を設定し始めました。締切が来て結果を集めたら、全員で集まり、一貫性のない点や予想外の結果、その他の学びについて話し合います。OKRをカンバンカードに追加することで、優先順位をより良く付け、迅速に学び、効果的にコミュニケーションを取ることができるようになりました。また、私たちが何をしているのか、その理由を伝える習慣を育む素晴らしい方法でもあります。 四半期のOKRを設定するための会議の進め方： OKRを設定するのは難しい作業です。会社をじっくり見つめ直し、会社の方向性を決定する選択について難しい会話をする必要があります。最良の結果を得るために、会議を慎重に構成してください。次の四半期はこれらのOKRを実行することになります。会議は小規模に保ち、可能であれば10人以下にしましょう。CEOが主導し、シニアエグゼクティブチームを必ず含める必要があります。電話やコンピュータは取り上げましょう。これにより、参加者は迅速に動き、注意を払うようになります。会議の数日前に、全従業員に会社が注力すべき目標を提出するよう依頼します。会社のミッションや、現在の戦略、年間OKR（もしあれば）を思い出させてください。提出するための時間は非常に短く設定し、24時間で十分です。プロセスを遅らせたくはなく、忙しい会社では「後で」は「決して」になりかねません。誰か（コンサルタント、部門長、インターン）にすべての提案を集めてもらい、最も良いものや人気のあるものを持ち寄ってもらいます。会議には4時間半を確保し、2時間のセッションを2回、30分の休憩を挟む形にします。目標は、2回目のセッションをキャンセルすることです。集中しましょう。各エグゼクティブは、会議に持ち寄る目標を1つか2つ考えておくべきです。従業員が提案した最良の目標を付箋に書き出し、エグゼクティブたちにも自分の目標を追加してもらいます。さまざまなサイズの付箋を用意し、大きなものを目標に使うことをお勧めします。 窮屈な文字は読みづらいものです。まずはチームに付箋を壁に貼るよう指示しましょう。重複するものをまとめ、特定の目標に対して人々が心配していることを示唆するパターンを探します。似たような目的を統合し、優先順位をつけます。最終的には、3つに絞り込みましょう。議論し、意見を交わし、時には対立しながら、優先順位をつけて選びます。チームによっては、ここで一旦休憩を取るか、もう1時間の時間が残っているかもしれません。 次に、全てのエグゼクティブチームのメンバーに、目標を測定するための指標をできるだけ多く挙げてもらいます。この方法はブレインストーミングとしては非常に効果的で、より良く多様なアイデアが生まれます。チームには、少し余裕を持たせて、たとえば10分ほどの時間を与えましょう。できるだけ多くの興味深いアイデアを引き出したいのです。 次に、それらをアフィニティマッピングします。これはデザイン思考の手法の一つで、似たような付箋をグループ化することを意味します。もし2人が「DAU（デイリーアクティブユーザー）」と書いたら、それらを重ねて置くことができます。これはその指標に対する2票となります。DAU、MAU、WAUはすべてエンゲージメント指標であり、これらを並べておくことができます。最後に、優先順位をつけて3つの指標を選びます。KRs（重要な成果指標）を「X収益」や「X獲得」、「X DAU」といった形で書きます。まずは何を測定するかを議論し、その後にその値が本当に「月に向かって撃つ」目標であるべきかを考えます。一度に一つの議題に集中しましょう。 一般的な指針として、KRsには使用指標、収益指標、満足度指標を持つことをお勧めしますが、もちろんそれがあなたの目標にとって常に正しい選択とは限りません。成功を測るための異なる方法を見つけることが目標であり、四半期を通じて持続的な成功を収めるためです。たとえば、収益指標が2つあると、成功へのアプローチが偏ってしまう可能性があります。収益だけに焦点を当てると、従業員がシステムを利用して短期的なアプローチを取ることになり、リテンションに悪影響を及ぼすことがあります。 次に、KRsの値を設定します。本当に「月に向かって撃つ」目標であることを確認してください。達成できる自信は50％程度であるべきです。お互いに挑戦し合いましょう。誰かが手を抜いていないか？誰かが安全策を取っていないか？誰かが無謀ではないか？今が議論の時です、四半期の途中ではありません。 最後に、5分間を使って最終的なOKRセットについて話し合います。目標は志を持ち、インスピレーションを与えるものでしょうか？KRsは理にかなっていますか？難易度は適切ですか？これを1四半期続けられますか？しっくりくるまで調整しましょう。そして、それを実行に移します。あなたを助けるためのワークシートは、こちらで見つけることができます：http://eleganthack.com/anokr-worksheet OKRのタイミング OKRを導入する準備ができたら、実施のタイミングを計画する必要があります。成功したパイロットをいくつか経て、全社にOKRを展開する準備が整ったら、これがあなたのリズムになります。 1. 全従業員が次の四半期に会社が追求すべき目標を提出します。これにより、OKRへの理解が深まり、会社文化の健康状態についての興味深い洞察が得られます。従業員には、これらのアイデアを提出するための短い時間を与えましょう。 24時間あれば十分です。2. 経営チームは、半日のセッションで提案された目標について議論し、1つを選びます。これには議論や妥協が必要で、十分な時間をかけるべきです。その後、チームは以前に示された通りにKRs（重要な成果指標）を設定します。私は、チームが90分の会議でOKRs（目標と成果指標）を設定するのを見たことがあります。OKR設定が遅くなる要因には、会議を先延ばしにすること、宿題をスキップすること、決定を下さないことが含まれます。これらは人事の問題であり、経営陣が対処すべきです。会社の目標は会社の命です。コミットしてください。3. 経営陣の宿題：四半期のOKRを直属の部下に紹介し、彼らにチームのOKRを作成させます。これは、部門長とそのチームとの2時間の会議で行うことも可能で、基本的に同じ方法で進めます：フリーレスティング、グルーピング、スタックランキング、選択。4. CEOの承認。約1時間、さらに部門長が大きく外れている場合はフォローアップの議論が必要です。これに専念するために1日を確保してください。5. 部門長は会社と部門のOKRを各サブチームに伝え、これらのチームは自分たちのOKRを作成します。6. CEOが四半期のOKRについてなぜそのような内容なのかを説明し、直属の部下が設定したいくつかの模範的なOKRを紹介する全体会議を行います。また、前四半期のOKRを振り返り、その四半期の重要な成果をいくつか指摘します。トーンは前向きで決意に満ちたものに保ちます。これが今後四半期ごとに維持する標準的なリズムです。もし2週間以内にOKRを設定できない場合は、自分の優先事項を見直す必要があります。会社が一丸となって取り組む目標を設定することが最も重要です。 四半期の終了2週間前 定期的なコミットメントと祝賀のリズムを維持しているなら、四半期の終了2週間前にはOKRを達成したかどうかを判断できるはずです。最後の2週間で奇跡を起こせるかもしれないと自分に嘘をつかないでください。本当に難しい目標を短期間で達成するには、時折の奇跡しか助けになりません。避けられないことを先延ばしにする理由はありません。KRを達成できなかったことを認めるか、KRを低く設定しすぎて簡単に達成してしまったことを認めてください。80％の達成を祝福し、作業を通じて学んだ良いことすべてを祝ってください。その学びを次の目標設定の際に活かしましょう。OKRは継続的な改善と学習のサイクルに関するものです。リストにチェックマークを付けることではありません。KRを一つも達成できなかったのなら、その理由を自問し、改善してください。すべて達成したのなら、より難しい目標を設定して次に進みましょう。学びに焦点を当て、賢くなり、毎週金曜日に祝うべき良いことを増やしていきましょう。 製品チームのためのOKR マーティ・カガン著、シリコンバレー・プロダクトグループの創設者 過去30年間、マーティ・カガンは、ヒューレット・パッカード、ネットスケープ・コミュニケーションズ、アメリカ・オンライン、eBayなど、世界で最も成功した企業の製品を定義し構築する責任を担ってきました。 OKR（Objectives and Key Results）は、組織内の誰でも、どの役割でも、さらには個人の生活においても利用できる非常に一般的なツールです。しかし、どのツールにも言えることですが、最適な活用方法についての考慮が必要です。OKRは特にテクノロジー製品の組織内で大きな成功を収めており、大規模なものから小規模なものまで、チームや組織が実行能力を向上させるために重要な教訓が得られています。 製品組織における中心的な概念は「製品チーム」（別名：持続可能な製品チーム、専任製品チーム、アジャイル製品チーム、またはスクワッド）です。製品チームは、通常、製品マネージャー、製品デザイナー、少数のエンジニアで構成されるクロスファンクショナルな専門家の集まりです。時には、データサイエンティストやユーザーリサーチャー、テスト自動化エンジニアなどの専門的なスキルを持つ追加のメンバーがチームに加わることもあります。各製品チームは、会社の製品提供や技術の重要な部分を担当しています。例えば、ある製品チームはモバイルアプリを担当し、別のチームはセキュリティ技術を担当し、また別のチームは検索技術を担当する、といった具合です。 重要なのは、これらの異なるスキルセットを持つ人々が通常、会社の異なる機能部門から集まっているものの、毎日一緒に座ってクロスファンクショナルなチームとして難しいビジネスや技術の問題を解決するために働くということです。大規模な組織では、20から50のクロスファンクショナルな製品チームが存在し、それぞれ異なる領域を担当し、各製品チームには独自の目標があります。これらのチームが取り組むべき問題は、予想通り、製品チームのOKRを通じて伝えられ、追跡されます。OKRはまた、各チームが会社の目標と整合していることを確認するのにも役立ちます。さらに、組織が拡大するにつれて、OKRは各製品チームが全体にどのように貢献しているかを理解し、チーム間の作業を調整し、重複作業を避けるためにますます必要なツールとなります。 このことを説明することが重要な理由は、組織が初めてOKRを導入する際、各機能部門が自分たちの組織のために独自のOKRを作成する傾向があるからです。例えば、デザイン部門はレスポンシブデザインへの移行に関連する目標を持ち、エンジニアリング部門はアーキテクチャのスケーラビリティとパフォーマンスの向上に関連する目標を持ち、品質部門はテストとリリースの自動化に関連する目標を持つかもしれません。しかし、問題は、これらの各機能部門の個々のメンバーが実際にはクロスファンクショナルな製品チームのメンバーであるということです。 プロダクトチームには、顧客獲得コストの削減や日々のアクティブユーザー数の増加、新規顧客のオンボーディング時間の短縮といったビジネス関連の目標がありますが、チームの各メンバーはそれぞれの機能的なマネージャーを通じて独自の目標を持っている場合があります。例えば、エンジニアがプラットフォームの再構築に時間を費やすよう指示され、デザイナーがレスポンシブデザインへの移行に取り組み、QAがツールの再整備に専念するという状況を想像してみてください。これらの活動はそれぞれ価値のあるものかもしれませんが、クロスファンクショナルチームが解決するために作られたビジネス上の問題を実際に解決する可能性は高くありません。このような場合、プロダクトチームの実際のメンバーは、どこに時間を使うべきかで葛藤し、混乱やフラストレーションを引き起こし、リーダーシップや個々の貢献者から期待外れの結果をもたらすことがよくあります。しかし、これは簡単に回避できます。プロダクト組織にOKRを導入する場合、重要なのはプロダクトチームレベルでOKRに焦点を当てることです。個々のメンバーの注意をプロダクトチームの目標に集中させるべきです。もし異なる機能的組織（デザイン、エンジニアリング、品質保証など）が、レスポンシブデザインや技術的負債、テスト自動化といった大きな目標を持っている場合、それらはリーダーシップチームレベルで他のビジネス目標と共に議論し、優先順位を付け、関連するプロダクトチームの目標に組み込む必要があります。機能的な領域のマネージャーが自分の組織に関連する個別の目標を持つことは問題ではありません。なぜなら、彼らは通常プロダクトチームに参加していないため、葛藤が生じないからです。例えば、UXデザインの責任者はレスポンシブデザインへの移行戦略を担当し、エンジニアリングの責任者は技術的負債の管理に関する戦略を提供し、プロダクトマネジメントの責任者はプロダクトビジョンの提供を担当し、QAの責任者はテスト自動化ツールの選定を担当することがあります。また、特定のエンジニアやデザイナー、プロダクトマネージャーなどの個々の貢献者が、特定の技術に関する知識を向上させるといった少数の個人的成長に関連する目標を持つことも通常は大きな問題ではありません。ただし、その個人がプロダクトチームへの貢献に支障をきたすような負担を抱えない限り、これは彼らの主な責任です。重要なのは、プロダクト組織におけるOKRの階層化が、クロスファンクショナルなプロダクトチームから会社やビジネスユニットレベルへと上向きに行われる必要があるということです。 では、目標の遅い滝のような流れをどう避けるか？OKRの階層化からOKRの整合性に移行することです。 oR oR om KR 1 No SQ GROUP oKR OKR/BAU 理由 私は最初にスタートアップでOKRを経験し、取り組んだため、Radical Focusの最初の版ではOKRを階層的に設定することを提唱しました。20人のチームであれば、OKRを階層的に設定するのは簡単です。しかし、大企業になると、階層的な設定は全くスケールしません。そして、リーンスタートアップがその迅速な反復的な良さを求める企業に適応しなければならなかったように、OKRも大規模な組織で機能するためには適応が必要です。組織に階層が1つか2つしかない場合、単純な階層的設定は意味を持つかもしれません。経営チームが会社のOKRを設定し、次にプロダクトチームが自分たちのOKRを設定します。エンジニアリングやデザインは、自部門のOKRを設定する必要はありません。なぜなら、彼らの仕事の99％は他のチームとの連携だからです。しかし、会社が成長すると、状況は変わります。ある（実在するが名前は出しません）新しいCEOが、非常に大きな会社に入社し、OKRを使って立て直そうとした話を聞きました。残念ながら、彼女はマイクロマネージャーで、全ての部門長のOKRを承認するのに1ヶ月かかりました。ここで明確に言いたいのは、OKRは指揮命令のためのものではないということです。人々の活動をコントロールしたいのであれば、OKRを使わないでください。望ましい成果に向けて人々を導き、彼らがどのように実現するかを信頼するためにのみOKRを使用してください。OKRは権限を与えられたチームにしか機能しません。そうでなければ、OKRは悲劇です（多くの企業でアジャイルが実施される様子を思い起こさせる悲劇であり、驚くべきことではありませんが、やはり不快です）。では、どうすればよいのでしょうか？高パフォーマンスで自立したチームでパイロットを実施し、設定、チェックイン、評価プロセスを文化に合わせて調整し、自分が何をしているのかを理解し、スケールする準備ができていると仮定すると、次のことが効果的であることが証明されています： チームを信頼してください。会社の戦略に基づいて自分たちのOKRを設定することをチームに信頼してください。彼らがそれを実現する方法を知っていると信頼してください。チームを信頼してください。 不確実性のコーンに入る あなたには使命があります。チェック。追求したい戦略があります。チェック。年間のOKRを設定したか、設定しないことに決めました。チェック。今、経営チームは4つの目標と3つの主要成果を設定します：最初の四半期の目標とそれに伴う主要成果、そして他の3つの四半期のための候補目標3つですが、それらには主要成果はありません。このアプローチをお勧めする理由は2つあります。1つは、主要成果を設定するにはかなりの時間がかかること、もう1つは、将来の組織のニーズを予測するのが難しいことです。1958年、J.M.ゴーリーは「不確実性のコーン」という用語を使いました。不確実性のコーンは、未来を予測するほど、予測の精度が低下することを示しています。しかし、長期的な目標がなければ、長期的な計画を立てることは難しく、反応的な状態から戦略的な状態に移行することも難しいです。これを解決するために、近い未来の具体的な目標と、あまり知られていない遠い未来のための軽量なドラフトを持つことが重要です。半完成の戦略 2010年、チリのコンスティトゥシオンで大規模な地震が発生しました。 それは500人以上の死者を出し、コンスティチューシオンの建物の約80％が壊滅的な被害を受けました。建築事務所のエレメンタルが雇われ、都市のマスタープランを作成することになりました。このプランには、災害で避難を余儀なくされた人々のための新しい住宅が含まれています。エレメンタルは、人々に「半分の家」を提供することを決定しました。これらの家はシンプルな二階建てで、中央に壁があり、家を二つに分けています。一方の側はすぐに入居可能ですが、もう一方は空間を囲むフレームだけで、住人が自分で仕上げるのを待っています。半分完成した家がOKR（目標と成果指標）とどのように関係しているのでしょうか？それは私が「ハーフビルド戦略」と呼ぶもののインスピレーションです。 ハーフビルド戦略は、不確実性のコーンが予測に関する警告を示すことに従います。次の四半期のために完全なOKRセットを作成します。これをQ1と呼びましょう。目標と3つほどの主要成果が決まっています。この四半期に入るにあたり、あなたはこのOKRセットが難しいが不可能ではないと自信を持っています。しかし、Q2からQ4のOKRセットを作成することはできるでしょうか？おそらくできません。まずはQ1がどうなるかを見る必要があります。しかし、未来の計画をただ漠然と考えるのではなく、次の三四半期のために3つのドラフト目標を設定することができます。なぜ主要成果がないのでしょうか？私が人々にOKRの手法を教える中で、主要成果を設定するのは目標を設定するよりも難しいことが多いと感じています。どの指標が重要で、それにアクセスできるかを議論するのにかなりの時間がかかります。何かに取り組む時間が長くなるほど、それはあなたにとってより大切なものになります。（これは「イケア効果」と呼ばれていますので、興味があれば調べてみてください！）ですので、ハーフビルド戦略をQ1の4つの目標と3つの主要成果で構成することで、私たちは依然として目指すべき北極星を持っていますが、迅速に作成されたため、チームは使えない計画を作るために時間を無駄にしたとは感じません。彼らは、各四半期ごとにデータが集まるにつれて計画を進化させることに対して、より意欲的になるでしょう。戦略の欠如を意図的に組み込むことは、組織の柔軟性を促進するかもしれません。厳しい管理、正式な手続きへの高い依存、そして一貫性への情熱を持つ組織は、実験や革新を行う能力を失う可能性があります。— アンドリュー・インクペンとナンダン・チャウドリー、「戦略の欠如を求めて：戦略の欠如に関する理論へ」 では、これが実際にどのように展開されるか見てみましょう。2018年Q1にBラウンドの資金調達を始めなければならないスタートアップがあるとしましょう。現在は2016年Q4の終わりです。この会社を便宜上「ティンクワークス」と名付けます。まず、年間のOKRセットを選びます。ティンクワークスの年間目標は、Bラウンドの投資を受ける準備をすることに関するものです。ティンクワークスのCEOは、資金調達のためにトラクションを示すという望ましい最終状態に向かうために、各四半期ごとに目標を選びます。ウイスキーを漏れたじょうごでフラスコに注いで酔っ払おうとは思わないように、同じ理由で目標を12個も設定したくはありません。そこで、ティンクワークスの賢いCEOは、各四半期にテーマを設定することに決めました。 Q1はリテンション（顧客維持）、Q2はコンバージョン（転換）、Q3はアクイジション（獲得）に焦点を当てており、Q4にはピッチやロードショーの準備に入れるようになるでしょう。彼女は年間の大まかなロードマップを持ったので、Q1の目標を練り上げ、エグゼクティブチームと共に適切な主要成果指標（KRs）を選定します。彼女はチームと共にそれを選び終えました。四半期末の振り返りの後にKRsを選ぶことは、次の四半期のOKRsが前の四半期の学びを反映することを意味します。たとえば、監視すべきより良い指標がある場合や、リテンションに関する何かがコンバージョン戦略に影響を与える場合、KRsはそれを正確に反映できます。適切な指標を選び、成長の正しい量を計算するのは大変な作業です。タイムリーに行うのが最も効果的です。何をすべきか、何に注目すべきかを知るための計画は必要ですが、悪いゲームプランに縛られない程度に留めるべきです。適切に順序付けられた目標は、組織の学びを生み出します。たとえば、あるチームが四半期を通じてリテンションについて昼夜考え続けたとします。次の四半期にはコンバージョンに深く集中することになるでしょう。彼らの記憶がリセットされたと思いますか？いいえ！リテンションは今や会社のDNAの一部です。リテンションを健康指標にすることも可能です。継続的な監視が必要な場合は特にそうです。 【TeaBeeにとっての具体例】 ミッション：最高の茶葉生産者と、ユニークで美味しいお茶を愛する顧客をつなぐ。 年間目標：TeaBeeのおかげで、アメリカは素晴らしい食事の後に新しいお茶を発見することを楽しみにしている。 KR：5つ以上の地域で2000万ドルの収益 KR：ブランド認知度が10%向上 KR：家庭用TeaBee茶のリクエストが500件以上！ Q1：西海岸はTeaBeeを愛している KR：ロサンゼルス、ポートランド、シアトルで100万ドルの収益を確保 KR：「TeaBeeがここで提供されています」というステッカーを貼ったレストランが5軒 KR：少なくとも1人の初期導入者が年間を通じてTeaBeeの配達を予約 Q2：ニューヨークはTeaBeeを愛している Q3：オースティンはTeaBeeを愛している Q4：ワシントンD.C.はTeaBeeを愛している TeaBeeは、Q1から学びながらQ2からQ4のOKRsを変更する柔軟性を持っていますが、地域を通じて拡大しているという考えは会社に明確です。次に、すべての自立したチームが自分たちのOKRsを設定できます。これらは、自律的で権限を持ったチームで、進めるために必要なすべてのリソースを持っています。多くの場合、専用のデザインやエンジニアリングリソースを持つプロダクトチームがこれに該当します（会社の種類によってはそれ以上のリソースもあります）。これらの候補となるOKRsは、チームの直属のマネージャーと共にレビューし、議論することができます。この「レビュー」は、マネージャーが他のグループで何が起こっているかを見て得た情報を共有するためのものであり、「承認」するためのものではありません。むしろ、ピアレビューとして行われることもあります。チームは自分たちのOKRセットを他のチームと共有し、フィードバックを得たり、チームが注力する内容を周知させたりします。これにより、より大きな自律性と階層の少ない職場環境が促進されます。 【短く反復的なレビュープロセスを持つ】 会社のOKRsが設定されてから48時間以内に、残りの会社は自分たちのOKRsを公開できるようにするべきです。 もう一度言います： 「最善は善の敵である」。短いレビュー期間—可能であれば24時間—を設けることで、チームは他の人が何をしているかを確認し、自分たちのOKRを調整したり、他の人を批評したりすることができます。誰でも他の人のOKRを批評できます。このプロセスは、会社全体が互いに助け合い、全員が成長するためのものであるべきです。私たちは共に成功するか、全く成功しないかのどちらかです。このウィンドウが閉じた後は、次の四半期までそのままにしておくことになります。その時に改善の機会が訪れます。分析麻痺は実際に存在する問題であり、それを避けるための計画が重要です。OKRを実践に移して、次回はより良く行えるように学びましょう。もちろん、レビューを行う際に、他のチームが同じ問題に取り組んでいることに気づくかもしれません。それは問題ありません。私は、Google Venturesのパートナーであるケン・ノートンと、彼がGoogleに入社したばかりの頃の話をしたことを思い出します。その時点でGoogleはすでに巨大な企業で、重複作業に対する直感に反するアプローチを持っていました。彼らは、どのチームが成功するか、どのように成功するかを知る方法はないと考えているため、複数の成功した選択肢が出るまでは重複を心配しないというのです。私はこれがイノベーションを見る正しい視点だと思います：効率よりも効果が重要です。効率性はイノベーションを殺します。 次のようなスケジュールがあります（いくつかのステップは今までに見たことがあるかもしれません）： © 四半期の終了の2週間前にOKRを評価します（最後の2週間では、特に営業でない限り、ほとんど奇跡的なことは起こりません）。次の期待される目標に進むべきか、変更すべきか、やり直すべきかを判断します。¢ 年間OKRは経営陣によって設定され、通常はオフサイトで行われます（集中するため）。四半期の終了の約2週間前に、経営陣が会社のOKRを設定します。OKRに慣れてきたら、これは2時間の会議になりますが、プロセスの初めにはもっと時間を確保してください。私は、3回の2時間の会議をスケジュールすることをお勧めします。そして、必要がなければそれをキャンセルできるのは素晴らしいことです！四半期の終了の1週間前に会社のOKRを公開します。チームや部門がOKRを設定します。チームや部門のOKRを公開します（部門が持っている場合）。短いレビュー期間 ¢ 短い修正期間 新しい四半期の初日から全力でスタートしましょう。これが、毎四半期会社を停止させることなくOKRをスケールさせる唯一の方法です。これにはいくつかの勇気ある行動が必要です： 1. 良い人材を採用する 2. 明確な成果に基づく目標を設定する 3. 会社の目標を達成するための戦術のコントロールを手放す 4. チームを信頼する しかし、信頼がなければ、OKRはあまり役に立ちません。OKRと製品ポートフォリオ 大企業では、誰がOKRを使用する必要があり、誰が必要でないかを見極める必要があります。OKRを与えると本当に苦労するグループもあれば、逆に繁栄するグループもあります。私が最も苦労していると見る3つのグループは、サービスチーム、基幹チーム、そして個人です。市場成長 相対市場シェア 企業の製品ポートフォリオについて始めましょう。 ボストン・コンサルティング・グループには、私が何度も振り返ることになる素晴らしい2x2のマトリックスがあります。すべての製品は、この4つの象限のいずれかに当てはまるべきです。これらの象限すべてにOKR（Objectives and Key Results）を設定する必要があるのでしょうか？各象限で何をすべきかを考えるために、「4E製品ポートフォリオ図」を作成しました。疑問符が付いているのは、製品がほとんどない（または全くない）市場ですが、急成長しています。例えば、ベビーブーマー市場や数年前の中国を考えてみてください。この象限では、探索的および仮説的なOKRを使用できます（「通常のOKRアプローチを超えて」という章を参照）。 市場成長の象限には「スター」があります。ここでは、成功した製品やサービスが既に市場に出ており、さらなる成長の可能性を探る時です。ここでは、従来のOKRを使用することをお勧めします。「キャッシュカウ」は、市場が飽和状態にあり、成長の手段が見つからないが、依然として利益を上げているビジネスです。この市場に成長の見込みが本当にない場合、OKRを設定する必要はありません。それは単にフラストレーションを生むだけです。そして、「ドッグ」と呼ばれる市場、つまり製品の成功が薄れている市場では、撤退の時です。このチームにOKRを使わせるべきではありません。代わりに、できるだけ自動化を進め、資金を削減することを考えてください。 では、なぜ縮小市場の製品にOKRを使用できないのでしょうか？人々に不可能なことを求め、それに報酬を結びつけると、悪い結果を招くことになります。まず、不可能なことを求められるのは気分が沈みます。次に、報酬がそれに結びついている場合、人々は不正を働いたり、システムを利用しようとしたりします。 これら2つの企業には何が共通しているのでしょうか？ウェルズ・ファーゴです。両社とも、実現不可能な目標を設定し、「ノー」と言うことを受け入れない経営者がいました。彼らは報酬（さらには雇用の継続）をその不可能な目標の達成に結びつけていました。そして、それは利益を生み出しました… 誰かがそれを発見するまで。 2000年代初頭、ウェルズ・ファーゴは「グレイト・キャンペーン」と呼ばれるクロスセルキャンペーンを立ち上げました（不可能な取り組みに可愛い名前を付けても役に立ちませんが）。全ての従業員にインセンティブ制度が設けられ、支店によっては、目標を達成するまで帰宅できない従業員もいました。しかし、2013年には、グレイト・キャンペーンが従業員に不正行為を促しているという報告が出始めました。顧客の同意なしに口座やクレジットカードにサインアップさせるような行為です。スキャンダルが報じられる中、ウェルズ・ファーゴは約500人を倫理違反で解雇し、倫理教育を行い、従業員に偽の口座を作成しないように指示しましたが、「グレイト・キャンペーン」の目標は変更されませんでした。そのため、不正行為は続きました。最終的に、規制当局がウェルズ・ファーゴを監査した際、200万の偽口座とクレジットカードが発見され、顧客に虚偽の前提でサービスが提供されていたことが明らかになりました。 不正行為や隠蔽は、「ノー」や「できない」という答えを受け入れないトップダウン文化の自然な副産物です。 しかし、この文化を過去に策定された優れた戦略が未来永劫有効であるという信念と組み合わせることは、失敗の確実なレシピとなります。 —エイミー・C・エドモンドソン『恐れのない組織：学び、革新、成長のための心理的安全を職場に創造する』 フォルクスワーゲン（VW）は、クリーンディーゼルを追求する中で恐怖と達成不可能な目標の文化を持っていました。そこでのエンジニアたちは、車両がテストされているときにそれを検知し、排出ガスを減少させるコードを考案しました。しかし、車が道路に戻ると、規制で許可されている空気汚染レベルの40倍もの排出を行っていました。マネージャーは、チームと共にグループにとって意味のあるストレッチゴールを設定する方が良いです。短期的な利益も良いですが、従業員が最高のパフォーマンスを発揮して生み出す長期的な利益の方がさらに良いのです。 サービス部門は苦労するでしょう サービス部門は、製品チームを支援するグループです。サービス部門には、以下が含まれますが、これに限りません： - エンジニアリング（オペレーションを含む） - デザイン - 法務 - カスタマーサービス - マーケティング - ファイナンス サービス部門は、製品チームを支援した後に改善したい分野に対してOKRを設定するかどうかを決定します。通常、彼らは週のうち5％から20％の時間しか自分たちのプロジェクトにコミットできません。グループが内部リソース（プロジェクト管理など）を必要とするほど大きくなった場合、チームは必要だと感じたときにOKRを設定できます。自分たちのリソース配分をコントロールできるだけの人員が揃っていない限り、サービスグループでOKRを試みることはお勧めしません。 大企業のリソースが充実したサービスグループについて話しているとしましょう。これらのサービスチームは、自立した製品チームがOKRを設定するのを待つ必要はありません。もしサービスチームが毎週どれだけの時間をコントロールできるか分からない場合、チームはOKRを設定する前に四半期の間に作業量を測定するために時間追跡ツールを使用すべきです。法務やファイナンスなどの一部のグループは、製品チームよりも予測可能なスケジュールを持っています。彼らは常にOKRを必要とするわけではなく、ヘルス・メトリクスを使用して品質を安定させることができます。 個人のOKRについて話しましょう 「ノー」と言いましょう。企業が個人のOKRに苦しんできた何年もの後、そろそろそれを廃止する時期だと思います。個人からすべての労力を搾り取るためのマイクロマネジメントの道具として、彼らをやる気を失わせる以外の何物にもならないのはあまりにも難しいのです。人々は、使い果たされたときに簡単に取り替えられる機械の歯車ではありません。人々は、学び成長することで時間とともに価値を高めます。彼らは会社が利益を得られる豊かなソーシャルネットワークを持ち、彼らが働く分野での経験と洞察を持ち、次世代のリーダーとなります。あなたは人々がその潜在能力を発揮できるように助け、彼らを疲れさせて辞めさせるようなことは避けたいのです。 多くのリーダーから「OKRをパフォーマンスレビューに使わない場合、どうやってパフォーマンスレビューを行えばいいの？」と聞かれます。『自らを管理するチーム』では、個人の採用、管理、評価に使えるシンプルなキャンバスを提供しています。以下はその要約です。新しいマネージャーであったり、人材管理スキルを向上させたいと考えている方には、『自らを管理するチーム』が役立つかもしれません。 ### ステップ1: 役割を定義する 役割に対して効果的に採用（社内外問わず）するためには、まずその役割を理解する必要があります。すべての役割には4つの要素があります。まず、その役割が行うこと—目標や責任—と、その役割が知っていること—スキルや市場知識—を説明します。責任は、どの仕事にもある安定した活動です。例えば、マネージャーは予算を作成・管理し、部下を指導し、上層部に進捗を報告する必要があります。また、役割には会社のOKRに沿った達成すべき目標もあります。目標は会社の状況に応じて変わるため、役割が永遠に達成し続ける目標をすべて把握することはできません。しかし、短期的な目標については把握しておくべきです。新しいチームを育成する？新しい効率を構築する？イノベーション戦略を開発する？目標が専門用語を使っているかどうかに関わらず、具体的であることが重要です。新しい従業員が目標を達成したかどうかを判断できるようにするためです。「イノベーション戦略を開発する」と言った場合、それがどのようなものかを自問してください。出口基準は何ですか？成功をどうやって測りますか？曖昧な目標は進捗の敵です。 これらの責任を果たし、望ましい目標を達成するためには、従業員が市場知識とその役割に必要なスキルを持っている必要があります。市場知識とは、候補者が自社が活動する分野（商業、医療、教育など）をどれだけ理解しているかを指します。スキルは、仕事を達成するために必要なハードスキルとソフトスキルを指し、Pythonからコラボレーションまで多岐にわたります。スキルと責任は相互依存していることが多いため、隣り合わせに配置しました。候補者は、会社で財務分析を行うためにExcelを使用する必要があるかもしれません。また、会社は結果を出す限り、使用するソフトウェアにはこだわらないかもしれません。それらを一緒に配置することで、職務記述書で強調したい点（何をするか、どのようにするか）を決定するのに役立ちます。役割のスキルを自由にリストアップし、優先順位を付け、必須とあればあった方が良いものの間に線を引くことをお勧めします。 ### 役割キャンバスの使い方 キャンバスは、理解した問題を考えるのに役立つ視覚的なワークシートです。役割キャンバスはシンプルに設計しているため、役割のライフサイクル全体を通じて簡単に参照できます。上記の4つの属性（目標、責任、スキル、知識）に加え、質問のためのエリアも含めています。 **目標** ユニークで、記憶に残り、魅力的なアートを作成すること。 **知識** カジュアルゲーム **質問** 「タイムラインが半分に短縮されたときにどのように対処したか教えてください。」 あなたが望む役割に必要な特性の巨大なリストを作成し、それを慎重に優先順位付けしてください。さらに優先順位をつけていきます。目標のエリアには、1つから3つの目標だけを記入してください。明確に表現された1つの大きな目標が、採用に集中するためには最適です。あなたが雇いたい魔法のユニコーンに対して100の願いがあることは理解していますが、最も重要なことを達成できる人を見つけることがより重要です。例としては以下のような目標があります： - 内部デザインチームの構築 - エンジニアリングをアジャイルプロセスに変革 - ポートフォリオに新しい製品カテゴリーを追加 候補者が会社や製品チームのOKR（目標と成果指標）に貢献できる場合は、そちらを優先して記入することをお勧めします。そうすれば、OKRへの貢献を追跡できます。知識とは、候補者がどの市場の特性に精通しているべきかを指します。ヘルスケア？Eコマース？1つから3つの知識分野を選んでください。例としては以下のような知識があります： - Eコマースフローのベストプラクティスに精通している - ソーシャルネットワークのダイナミクスを理解している - オンラインバンキングで5年以上の経験がある 責任を説明する際には、全てを列挙するのではなく、最も重要な5つに絞りましょう。1週間には40時間しかなく、ほとんどの人は睡眠や家族との時間を大切にしています。最も重要な責任を記入し、可能であればその役割が成長する余地を残しましょう。成長しない場合でも、少なくとも最も重要なことは達成されます。例としては以下のような責任があります： - 直属の部下の採用、指導、解雇 - 指標の追跡と改善 - コードベースの健康維持 責任を列挙する際に、これらの責任を果たすために必要なスキルについて考えることがあるでしょう。これを明示することで、効果的な面接が可能になり、後にどのトレーニングに資金を提供するかを決定するのに役立ちます。例としては以下のようなスキルがあります： - Photoshop - Django - Excel - ユーザビリティの実践 - パターンライブラリとの連携 - マルチタスク ご覧の通り、スキルはソフトウェアからソフトスキルまで幅広くカバーしています。これで、役割の最も重要な要素を網羅した説明ができましたが、驚きや興味深い異なるスキルが現れる余地も残されています。動画編集ができるマーケターや、ユーザビリティに優れたプログラマーが見つかるかもしれません。人間は複雑で魅力的です。予想外の候補者のための余地を作ることは有益です。また、より多様な候補者を得ることにもつながります。研究によると、女性は100%の資格がない限り応募しないのに対し、男性は60%の資格があれば応募する傾向があります。必要な条件だけを挙げると、より多くの候補者を得ることができます。 ステップ2：面接と採用 面接を行う前に、役割のキャンバスを見直し、「どうやって知ることができるか？」と自問してください。彼らがこのスキルを持っているかどうか、どうやって知りますか？この目標を達成できるかどうか、どうやって知りますか？この責任を果たせるかどうか、どうやって知りますか？その答えは通常、「物語を教えてください」という形になります。 もちろん、「あなたは対立をうまく処理できますか？」と人に尋ねることもできます。正直に答えれば「いいえ」と言うかもしれませんが、面接という場では「はい」と答える可能性が高いです。そこで、「あなたとチームが対立を経験した時のことを教えてください」と尋ねると良いでしょう。これにより推測を避けることができ、確認するための具体的な事例を得ることができます。質問はロールキャンバスの下部に記入し、候補者の評価のガイドとして活用してください。 ステップ3：ロールキャンバスを使って管理する 週に一度の1対1のミーティングの前に、ロールキャンバスを見直しましょう。彼らは会社のOKRに貢献する目標に向かって進捗を上げていますか？責任を果たしていますか？仕事をするために必要な知識やスキルを持っていますか？今、最も重要なトピックを選びましょう。それは、彼らがチームのOKRにどのように貢献しているかかもしれませんし、他のチームメンバーから聞いたフィードバックや、彼らが学ぶべきだと思うスキルかもしれません。トピックと重要な詳細をメモしておきましょう。記憶を過信しないでください。感情がそれを妨げることがあります。リストには1～3つの項目を挙げるにとどめ、できれば1つに絞るのがベストです。毎週会うことを忘れずに。少ないトピックを深く話し合いましょう。また、報告者が持ち込む問題に対して50％以上の時間を確保するようにしてください。会議室に座るのではなく、散歩に出かけるのも良いでしょう。話しやすくリラックスでき、建物から出ることもできます。会話を始める際は、スポーツやエンターテインメントなど、共通の興味について簡単な個人的な質問をしてみてください。相手が何に関心を持っているかわからない場合は、尋ねてみましょう。私たちが人間としてお互いを理解しているとき、最高の仕事が生まれます。 デスクに戻ったら、会話の最も重要なポイントを5分間で書き留めましょう。紙が好きなら、ロールキャンバスの下部に付箋を重ねて層を作ることができます。デジタルが好みなら、日付を付けたドキュメントを作成し、四半期ごとの会話のために素早く見直せるようにしておきましょう。毎四半期ごとに新しいキャンバスや反省のドキュメントを作成し、読みやすいサイズに保ちましょう。 ステップ4：ロールキャンバスを使って評価とフィードバックを行う 今でも「パフォーマンスレビュー」という言葉を聞くと少し気分が悪くなります。Yahoo!にいた頃、パフォーマンスレビューの時期に行われるプロジェクトには余分な時間を追加しなければなりませんでした。評価の後、チームが非常に落ち込んでしまい、仕事が停滞してしまったからです。また、他の職場では、マネージャーが年に一度私の欠点をすべて突きつけてきて、私は動揺し、転職を考えることになったことも思い出します。四半期ごとの「会話」や「反省」と名前を変えることはできますが、問題は名前ではなく、従来の方法でパフォーマンスレビューを行っているあなた自身にあります。人を管理する立場にあるなら、フィードバックをうまく行う方法を学ばなければなりません。たとえ年次のパフォーマンスレビューを行っていても、四半期ごとにフィードバックを必ず行うようにしましょう。 これは、あなたとあなたの直属の部下が、問題に対処し、ポジティブな行動を迅速に強化することで、年間を通じて成長する機会を提供します。会社のスケジュールを理由に、難しいが必要な会話を避けないでください。四半期ごとのパフォーマンスレビューには、準備と実施の2つの部分があります。準備を省くことは絶対にできません。記憶はあてになりません。公正なフィードバックを提供するためには、しっかりと準備をする必要があります。週次のステータスレポートや、週ごとの1対1のミーティングのメモを見直してください。ポジティブな行動とネガティブな行動がどれくらい出てくるかを確認し、パターンを探ります。重要なことと些細なことを見極めてください。 例えば、デザインエージェンシーを想像してみてください。午後に作業しながら音楽を流すのが好きなチームがあります。その中の一人が音楽を始める傾向があり、彼の好きな音楽を流すことが多いです。これが、対立を避ける内向的なメンバーをイライラさせています。同じデザイナーは、プレゼンテーションミーティングでクライアントをinterruptする悪い癖も持っています。評価で正式に対処すべき問題は一つですが、もう一つはチームの健康にとって重要ですが、音楽の選曲をローテーションするなど、別の方法で対処できるかもしれません。各問題には対処すべきですが、すべてを評価で議論する必要はありません。多くのフィードバックを与えると、相手は圧倒されてしまい、話を聞かなくなります。対処したい主要な2つまたは3つの問題を選びましょう。あるいは1つでも構いません。その後、残りの問題（もしあれば）にどう対処するかを決めます。いくつかのことは1対1で話し合うことができますし、チーム全体で対処できることもあります。また、対処する価値のないこともあります。私たちは完璧ではなく、マネージャーの仕事は私たちを完璧にしようとすることではありません。マネージャーとして、あなたはチームの健康やパフォーマンスに支障をきたす問題を探しています。また、称賛の機会を見つけることも忘れないでください。「シットサンドイッチ」として知られる2つの褒め言葉と1つの批判の手法は効果がないことが証明されていますが（調べてみてください）、人々が感謝されていると感じることは重要です。特にフィードバックに感情的に影響を受けている場合、会議中にあなたの言葉が聞こえないかもしれませんので、重要なポイントをメモして渡すようにしましょう。 四半期によっては、批判すべきことが何もない場合もあります。それは良いことです。無理に何かを探さないでください。しかし、称賛すべきことが何もない場合、それは悪いことです。最低限の人材を周囲に置き続けたいかどうかを考えてみてください。彼らは基準を低く設定する傾向があります。四半期ごとの評価を利用して、彼らにもっと頑張るよう促しましょう。 【レビュー当日】 事前に少なくとも15分を確保して、メモを見直し、適切な心構えを整えましょう。適切な心構えとは何でしょうか？あなたは助けるためにここにいます。あなたはチームのために働いています。チームのために、この人が最高のチームメイトになれるよう手助けするのです。彼らの強みを祝福し、弱みを指導します。彼らのためにそこにいるのです。あなたは彼らを罰しているわけではありません。悪い知らせを伝えているわけでもありません。 あなたはゴルフやテニスのコーチのような存在です。悪いフォームは修正すべきものですが、悪い行動がその人を悪い人にするわけではありません。彼らはただ、自分の行動を見直し、修正する手助けが必要なだけです。しかし、最も重要なのは、あなたがその人の話を聞くためにそこにいるということです。自分の言いたいことに夢中になりすぎて、相手の話を聞かないようなことがあってはいけません。相手の話をしっかりと聞くことで、あなたはその人に対して本物で適切な反応ができるようになります。あなたの目標は、彼らに何が間違っているか、何が正しいかを教えることではなく、チームへの貢献における問題を指摘し、彼らがその状況をどう見ているのかを理解し、問題を解決するためのアイデアを出すように促すことです。理解するためには、まず聞くことが必要です。コーチングスタイルのパフォーマンスレビューを初めて行う際には、あなたが助けるためにここにいることを明言する必要があるかもしれません。私もレビューに入るたびに不安を感じていました。多くのマネージャーは、この場を厳しく接する時間だと考えがちですが、それが彼らの自然なスタイルでない場合もあります。あなたが部下の可能性を引き出すために助けるためにここにいると明言することで、信頼を築き始めることができます。そして、時間が経つにつれて、その信頼は双方向に育まれていきます。会話の最後には、部下にあなたへのアドバイスがあるかどうかを尋ねてみてください。フィードバックのスタイルやリーダーシップについての意見です。初めての評価では、彼らは何も言わないかもしれません。考えてみて、次の1対1のミーティングで教えてもらうように頼んでみてください。時間が経つにつれて、コーチングのやり取りが習慣になっていくでしょう。あなたは仕事が上達し、心理的安全性を高める手助けもできるようになります。最後に、すべてを文書化してください。記憶はあてになりません。 **OKRと年次レビュー** デイドレ・パクナド（Workboard CEO） WorkboardはOKRを可能にし、持続させ、目標を人々の日常業務に組み込み、継続的かつ組織横断的な透明性を提供します。過去10年のどこかで、ビジネスの目標は奪われ、その魔法の力を失いました。私たちの個人生活では、目標は願望であり、重要な決定を下す原動力であり、目的を提供します。しかし、仕事、特に大企業においては、3分の2の人々が目標は報酬プロセス以外にはほとんど無関係だと考えています。最も強力な動機付けの一つであり、満足感の源でもある目標が、多くの大企業では無力化され、個人やリーダーが自分自身、チーム、ビジネスを成長させるためのツールセットから取り除かれています。パフォーマンス評価が目標を駆動するのではなく、目標がビジネスのパフォーマンスを駆動する場合、目標は年次レビューのために作成されます。報酬の結果を12か月先に確保するために書かれると、目標は必然的に曖昧になり、達成基準は低くなります。ビジネスの速度が増すにつれて、年次目標はビジネスの現実からますます乖離し、薄められていきます。これは特に大企業に当てはまりますが、多くの若い組織では、目標はCEOがチームではなく取締役会と共有するものになっています。いずれにせよ、これらは人々が日々の時間や努力について良い判断を下す手助けにはならず、素晴らしい成果を生み出すことにもつながりません。 目標の魔法をどう取り戻すか？それは、目標をパフォーマンスを評価するための道具から、人々を鼓舞し、成果を拡大するものへと再構築することから始まります。つまり、組織内での目標のモデル、リズム、存在感を変革することが必要です。野心的な短期目標を攻撃的な定量的指標と組み合わせ、週ごとの実行と責任のリズムを取り入れることで、遅くて低い成果ではなく、迅速で素晴らしい結果を達成することができます。これらは古いスタイルのバックオフィスの目標ではなく、毎日人々を本当に刺激するダイナミックで具体的なものです。これらは、素晴らしい成果を目指す私たちの自由意志に訴えかけ、短いサイクルでより多くの結果と満足感を生み出します。魔法は5つのステップ先にあります。 **目標を使って成功を定義し、推進する** 目標は、私たちを鼓舞し、偉大さへの自然な意図を捉えるときに機能します。目標は、各チームにとっての偉大な勝利が何であるかを示し、リアルタイムで人々を鼓舞する集結点であるべきです。具体的であればあるほど、目的を提供し、全員の貢献を向上させ、日々の実行の焦点を提供します。明確な短期目標と指標を定義することで、優先事項を明確にし、人々に最も価値のある活動に集中する許可を与えます。（リーダーはしばしば、人々が自分の目標をどれだけ理解しているかを過大評価しますが、実際に理解しているのはわずか7％です！） **古いスタイルの目標モデルを捨て、成果を拡大するものに切り替える** 目標と主要成果（OKR）などの手法は、企業が最も可能性の高い結果ではなく、最良の結果を達成するのに役立ちます。この方法は、大胆で野心的な声明と、素晴らしい成果を反映する主要成果の指標を組み合わせます。OKRは、組織内の全員が何を達成しようとしているのか、どこに時間を費やすべきかを明確に示すものであり、重要な判断材料となります。従来のアプローチが人々に低い成果の上限を設定することを奨励するのに対し、OKRは上限を取り払い、最良の結果に焦点を当てることで成果を拡大します。OKRを最大限に活用する際には、OKRをパフォーマンスレビューから切り離すことが重要です。 **リアルタイムで成果を管理する** 目標とOKRは、その実行が伴って初めて意味を持ち、短期目標（営業など）では、12週間の四半期の毎週が重要です。ビジネスのスピードが加速する中で、リーダーはチームが気を散らしたり、障害を克服できなかったり、道を見失ったりするのを月次や四半期のレビューを待って確認することはできません。リアルタイムの目標と継続的な実行の透明性を持つことで、人々が目標に集中し、結果を予測しやすくし、責任を持たせることができます。 **目標をメールと同じくらい身近にする** チームは自分たちの目標やあなたの目標を見つけ、3秒でその進捗を確認できるべきです。それは、受信トレイの最後のメッセージに集中するのにかかる時間とほぼ同じです。私たちの研究によると、高いパフォーマンスを発揮する人々は、1日の始まりに自分の目標を見て、その後、自分の時間を意識的に目標に合わせることから始めています。 目標に焦点を当てた組織を目指すなら、全員が毎日その目標に集中できるようにすることが重要です。目標は上から下へ、そして下から上へ流れるべきです。純粋な階層構造は現代ではほとんど機能しません。各レベルでのチームワークやリーダーシップに焦点を当てる組織の方が、より機敏で成功を収めています。大規模な組織で目標が上から下にのみ流れる場合、機会や市場を失うことがあります。組織内には才能ある人々や素晴らしいアイデアがあふれています。その人たちの志を活かせば、あなたの組織は止まらなくなるでしょう。最高責任者がすべてを知っているという前提のもと、過度に厳格な階層的な流れを持つのではなく、目標に向かって集約することで、イノベーションが抑制されず、広範な戦略がスムーズに進行します。 では、どのようにパフォーマンスを評価し、誰が昇給や昇進を得るかを決定するのでしょうか？一度きりのパフォーマンスレビューイベントではなく、継続的な会話を通じてコーチングと調整を行いましょう。月に少なくとも2回の1対1の面談を行い、エンゲージメント、パフォーマンス、アラインメントの3つの点について調整を行います。私たちはそれぞれに5段階の評価を用い、マネージャーと従業員がそれぞれの見解を共有することを推奨します。これにより、認識のギャップを迅速に解消できます。年末には、従業員は24回の会話を持ち、改善の機会や認識を得ることができるため、より本物でスキルを向上させ、パフォーマンスを改善します。レビューはシンプルで、事実が共有され、驚きがなく、パフォーマンスに関する会話の一環に過ぎません。 OKRの追跡と評価について、四半期の終わりの2週間前には、OKRを評価し、次のサイクルの計画を立てる時期です。結局、Q2の初日からスムーズにスタートしたいですよね？OKRを管理するための一般的なシステムには、信頼度評価とグレーディングの2つがあります。それぞれに利点と欠点がありますが、私が好むのは信頼度評価です。信頼度評価は、スタートアップや小規模チーム、またはOKR導入の初期段階にあるチームに最適なシンプルなシステムです。目標と3つのKRsを決定したら、達成に50％の自信がある難しい数値を設定します。これは通常、ステータスの4つの四角の中で5/10の評価として示されます。月曜日のコミットメントミーティングでは、全員が自分の信頼度がどう変わったかを報告します。これは科学ではなく、アートです。完璧な答えを出すためにすべてのデータを追いかけるために時間を無駄にしてほしくありません。努力が方向的に正しいことを確認するだけで十分です。OKRの最初の数週間は、主要な結果を達成しているかどうかを判断するのが難しいですが、3週目か4週目には、進捗が近づいているのか、後退しているのかが明確になります。各チームリーダー（または小規模企業の場合はチームメンバー）は、自信を感じ始めるにつれて信頼度評価を調整し始めます。その後、進捗や後退が見えるにつれて、信頼度評価は大きく上下に揺れ動きます。最終的には約2ヶ月後に信頼度が安定し、四半期の終わりの2週間前には通常OKRを呼び出すことができます。 もしそれが本当に難しい目標であれば、達成する確率は五分五分です。結果を変えるために、最後の2週間で奇跡が起こることはありません。結果を早く把握できれば、次の四半期の計画を立て始め、次のサイクルをスタートさせることができます。このアプローチの利点は二つあります。まず第一に、チームは常に自信レベルを更新しなければならないため、OKRを忘れることがありません。自信レベルは直感的なチェックであり、迅速かつ苦痛がないため、若い企業が成功を追跡する習慣を身につけるのに重要です。第二の利点は、このアプローチが重要な会話を促すことです。自信が低下すれば、他のリーダーはその理由を問い、低下を修正する方法をブレインストーミングすることができます。OKRはチームによって設定され、共有されます。チームメンバーの一人の苦労は、全社にとっての危険です。リーダーは自信の低下を経営陣に報告することに気を使い、助けを得られることを知っているべきです。四半期の終了2週間前には、自信を10または0とマークします。成功は3つの主要な結果のうち2つを達成することです。この評価スタイルは、達成可能な目標に集中し、明らかに手の届かない目標への努力を放棄することにつながります。この利点は、人々が不可能なことに時間を浪費するのを防ぎ、実現可能なことに焦点を当てることです。しかし、欠点として、一部の人々は不可能な目標、難しい目標、簡単な目標を設定することで、実際には達成できないようにすることがあります。これに対処するのはマネージャーの役割です。 OKRの評価に対する第二のアプローチは、評価アプローチです。Googleはこの評価アプローチを使用することで最も有名です。四半期の終わりに、チームと個人は収集したデータをもとに結果を評価します。0.0の評価は結果が失敗であったことを意味し、1.0は完全な成功を意味します。ほとんどの結果は0.6から0.7の範囲に収まるべきです。Googleの公式サイトによると、OKRの甘いスポットは60〜70%の範囲にあります。スコアが低い場合、組織が達成できるべきことを十分に達成していない可能性があります。スコアが高い場合、目指す目標が十分に高く設定されていない可能性があります。Googleの0.0-1.0のスケールでは、すべてのOKRで平均0.6から0.7を得ることが期待されています。OKRに不慣れな組織にとって、これらの不快な目標を達成できないことへの「失敗」に対する寛容さは、逆に不快なものです。ベン・ラモートは、大規模な組織がOKRプロジェクトを開始し、持続させるのを支援するコーチです。彼は自信アプローチではなく、評価アプローチを定期的に使用しています。彼の著書「目標と主要な結果の評価の簡単な歴史」(https://www.linkedin.com/pulse/brief-history-scoring-objectives-key-results-okrs-ben-lamorte)の中で、彼は次のように書いています。「OKRコーチとして、私は評価システムを導入するほとんどの組織が、四半期の終わりにのみ主要な結果を評価するか、四半期中のいくつかの間隔で評価することを見つけます。しかし、彼らは一般的に主要な結果の定義の一部として評価基準を定義しません。」 標準化されたスコアリングシステムを使用したい場合、各主要成果（Key Result）のスコアリング基準は、その主要成果を作成する際に必ず定義されなければなりません。このような場合、チームがスコアリング基準に合意するまで、主要成果は最終的なものとは言えないと私は考えます。「0.3」や「0.7」が何を意味するのかを英語に翻訳しない限り、その議論はあまり興味深くありません。私のクライアントが非常に役立つと感じているガイドラインにたどり着きました。以下は、主要成果のスコアリング基準を事前に定義することの重要性を示す例です。 主要成果：Q3の終わりまでに10人のアクティブユーザーを持つ新製品ABCを発売する - スコア0.3 = 3人の社内ユーザーによるプロトタイプテスト - スコア0.7 = テスト済みで承認されたプロトタイプ、Q4に発売予定 - スコア1.0 = 10人のアクティブユーザーと共に製品を発売 これにより、何が理想的で何が現実的かについての議論が促されます。エンジニアリングチームは、0.3のスコアでさえ難しいと言ってくるかもしれません。主要成果を最終決定する前にこれらの議論を行うことで、最初から全員が同じ認識を持つことができます。また、Googleは透明性を非常に重視しています。すべてのOKR（Objectives and Key Results）、個人およびチームのものがイントラネットに掲載され、チームの進捗が常に共有されます。 再び『ReWork』からの引用ですが、組織のOKRを公に評価することが重要です。Googleでは、組織のOKRは通常、年次および四半期ごとに共有され、評価されます。年の初めには、過去のOKRの評価が共有され、新しいOKRがその年と次の四半期のために発表される全社的な会議があります。その後、会社は四半期ごとに集まり、評価を見直し、新しいOKRを設定します。これらの会社の会議では、各OKRのオーナー（通常は関連チームのリーダー）が評価を説明し、次の四半期の調整についても説明します。また、『ReWork』は「設定して放置すること」の危険性に警告しています。四半期中に定期的にチェックインすることが重要です。最終評価を行う前に、すべてのレベルのOKRについて中間チェックインを行うことで、個人やチームが自分たちの進捗を把握するのに役立ちます。四半期の終わりにチェックインを行うことで、最終評価に向けた準備ができます。これはチームによって異なり、一部は中間チェックを行い、他は月次でチェックインを行います。 Googleは常に「賢い人を雇い、目標を与え、達成するまで放っておく」というアプローチを取ってきました。成長するにつれて、OKRの実施は不均一になっていますが、OKRはその哲学を生かし続けています。ベン・ラモートは、OKRの進捗を可視化するためのシンプルな手法として「進捗ポスター」を紹介しています。彼のクライアントのいくつかは、廊下に進捗を定期的に更新するポスターを設置しています。これにより、OKRがチーム間でより透明で可視化されるだけでなく、主要成果のスコアを伝えるのにも効果的で、より多くの責任感を生み出します。チームがスコアを更新していない状態で、すでに四半期の1ヶ月が経過していると、見栄えが良くありません。 これらのポスターの多くには、四半期の間に計画された4回から8回のチェックインでスコアを更新するためのプレースホルダーが含まれています。確かに、OKRポスターはすべての組織に適しているわけではありませんが、特定のケースでは非常に効果的です。自信のチェックインを使用する場合でも、正式な評価を行う場合でも（またはその両方の組み合わせでも）、ReWorkからの最後のアドバイスを心に留めておくことが重要です。それは、OKRはパフォーマンス評価と同義ではないということです。つまり、OKRは個人（または組織）を評価するための包括的な手段ではありません。むしろ、OKRは個人が過去の期間に取り組んできた内容の要約として使用でき、より大きな組織のOKRへの貢献や影響を示すことができます。各人の成果をもとにボーナスや昇給を決定してください。この本で説明されているステータスレポートシステムを使用すれば、各人が自分の仕事を振り返り、成果の短い要約を書くのは簡単です。このレポートは、パフォーマンスレビューの会話を導く手助けになります。自動化すべきでないこともあり、マネージャーとして最も重要な部分は、従業員がどのように貢献したか、または貢献しなかったかについて実際の会話を持つことです。OKRの結果に基づいて意思決定を行うと、サンドバッグ戦略を助長し、最も大きな夢を持つ人々を罰することになります。人々が行ったことを評価し、システムをうまく使うことができるかどうかではなく、実際に何を成し遂げたかを重視してください。 通常のOKRアプローチを超えて これまでの数年間、さまざまな企業と仕事をしてきた中で、彼らが直面した課題には異なるアプローチが必要な特定のパターンがあることに気づきました。クライアントと共に、OKRが依然として成果指向であることを確保しながら、これらの取り組みをサポートするための新しい「フレーバー」のOKRを共に作成しました。ある組織は、何をしているのか全く分からないときに目標を設定するのに苦労しました。他の組織は、いつ探求をやめて戦略的な方向性に集中すべきかを疑問に思いました。多くの組織は、金融会社やバイオテクノロジーのように、開発のための長期的な視野に苦しんでいました。以下は、開発の初期段階、中間段階で戦略的方向性を検証しているとき、そして大きな取り組みにコミットする前の企業を支援するために私が開発した3つの一般的なタイプのOKRです。 探索的OKR 起業家やイントレプレナーによる破壊的な取り組みは、OKRの採用に苦労することがよくあります。OKRは元々、以前に特定された高い潜在能力を持つイニシアティブのパフォーマンスを引き出すために設計されており、未知の可能性を探求するためのものではありません。探索的OKRは、非常に初期のスタートアップやR&D/イノベーションチームに適しています。探索的OKRは、私の個人的な生活におけるOKRの最初の使用例の一つでした。私の講演「Executioners Tale」を見たことがある方は、このOKRセットを見たことがあるでしょう。目標：経済的に安定し、健康を保ち、好きな仕事をする。KR：報酬がなくてもやりたい仕事をして、3か月で3万ドルを稼ぐ。 KR: 管理可能な予算を持ち、支出を予測する KR: 酸逆流も背中の痛みもゼロ このOKRセットにおいて、私は達成したい最終的な状態を思い描き、それを定量的に定義し、その状態を実現するために多くの実験を行っています。私はスタートアップでのコンサルティング、報酬を得た講演、電話でのアドバイス（Clarity）、そしてGeneral Assemblyでの夜間クラスの教えを試みました。その中で、自分が好きなこと、健康を保つために必要なこと、そして望む生活を送るために十分なお金を稼ぐことができることを学びました。私は自分の努力とその結果をコーチにメールで送り、全体を理解する手助けをしてもらいました。現在のスタンフォードでの生活は、このOKRセットに直接結びついています。 TeaBeeの初期段階では、ハンナがジャックにレストランのサプライヤーを潜在的な市場として探るよう説得しようとしています。探索的OKRを設定すれば、そのプロセスはもっとスムーズに進んだかもしれません。ビジネスの場面では、探索的OKRは新しい技術を持ち、その市場を見つける必要がある場合に有効なアプローチです（私見ですが、スタートアップを始める最も難しい方法だと思います）。例えば、あなたが研究者で、言葉が通じないときにメールで素早く絵を描く方法を思いついたとしましょう。これは自分のニーズを満たすために発明したものです。言葉だけでアイデアを説明しようとするとしばしばフラストレーションを感じ、簡単に「ナプキンの裏に描く」ような絵を描いて自分を説明できればいいのにと思っています。しかし、この問題を抱えているのは他に誰でしょうか？あなたは自分の製品が大好きで、他に誰がそれを使うかを考えています。ここにその起業家のためのOKRセットの例があります。（いつものように、実際の金額の代わりに「X」を使います。その金額に到達するには多くの議論と市場調査が必要です。） 目標：市場は私たちのメールで絵を描くツールなしでは生きられない。 KR: Xの予約注文 KR: 3件のB2B契約締結 KR: Xのベータユーザー これを間違えても大丈夫です。数字が正確である必要はありません。これらの目標を達成するために何を作らなければならないかを推測するのは難しいからです。この種のOKRは、むしろ北極星のように機能します。あなたが何をしようとしているのかを思い出させ、毎週自分の成功を測ることを促します。開発の初期段階は曖昧で、次の魅力的なアイデアに気を取られやすいものです。ゲーム開発ではこれを「荒野をさまよう」と呼びます。ゲームの唯一の目標は、常に elusive（手に入らない）「楽しさ」です。問題は、十分な人々に楽しさを提供して、ゲームを開発する価値があるようにすることです。 目標：ターゲット市場が私たちのゲームを楽しいと感じる。 KR: プレイテスターが3人の友人をプレイテストに推薦する KR: プレイテストで80%のプレイヤーがゲームをクリアする KR: プレイヤーの30%が「プレリリース価格」でゲームを購入する 探索的OKRセットを設定することで、新しい照明アプローチや素晴らしいサウンドデザインのアイデアに興奮しやすい時に、目標に集中することができます。OKRは、あなたがこれを観客やビジネスのために行っていることを思い出させてくれます—ただの楽しみのためではありません。TeaBeeが成長し、シリーズBラウンドを調達する中で、ハンナとジャックはどのように拡大するかを話し合っています。ジャックはまだ小売店に夢中です。 ハンナは小売が非常に高額であるため、抵抗します。彼女は反論し、サブスクリプションサービスを提案します。ラファエルは彼らの議論を耳にし、ジャックとハンナにそれぞれの意見の妥当性を尋ねます。ジャックは言います。「私たちは、スターバックスやフィルズのように、飲み手に特別な体験を提供できるんだ！強力なブランドを築き、顧客の定着率と収益を増やすことができる！」ハンナは続けます。「小売は難しくて高いの。サブスクリプションの方がずっと簡単よ。素晴らしい開封体験と素晴らしいお茶で、認知度と忠誠心を高めることができるわ！」ラファエルは言います。「あなたたちの目標は共通しているように聞こえるね。お茶を飲む人たちとの直接的な関係を持つことだ。私たちはしばらくB2Cをやってきたけど、本当にそれが確信できるの？」ハンナは答えます。「もちろん。今は供給業者に振り回されているの。お茶を飲む人たちとの直接的な関係を持つことで、第二の収益源が生まれ、会社のレジリエンスが高まるわ。」ジャックはうなずきます。三人は探求的なOKRを考え出します。目的：お茶を飲む人たちとの直接的な関係を持つ方法を見つける。KR：TeaBeeのブランド認知度を7/10にする。KR：事前注文を5,000ドルにする。KR：メールの開封率を12%にする。 これで、彼らは目標に到達するための他の方法をブレインストーミングし、各自の理論についての議論をやめることができます。四半期の残りの期間、彼らはさまざまな戦術に関する小規模な多職種チームによる実験を行います。小さなポップアップティーハウスを開いたり、サブスクリプションサービスに参加するためのサインアップを設置したり、お茶を手渡しで配達してみたりするかもしれません。これはリーンスタートアップのアプローチです：リスクを減らすために小さく始める。このOKRのアプローチは、初期段階のスタートアップや社内のイノベーション努力に役立ちます。もし彼らのアイデアの一つが成功したら、次はどうするのでしょうか？ 仮説OKR 探求的なOKRは、最初の製品市場適合の兆しを見つけるのに適しています。これを使用することで、その高い戦略的目標に対してどのように実行するかの強い仮説が得られるかもしれません。しかし、すぐに飛び込むのは避けましょう。次の大きなアイデアの良い候補を選んだ今、それが本当に大きくなるかどうかをテストしたいのです。仮説OKRは、正しい方向に進んでいるか、ピボットが必要かを証明するために必要なデータを得るのに役立ちます。仮説OKRでは、目的は成功状態に関する仮説であり、主要な結果はそれが真実であるかどうかを証明する指標です。主要な結果を達成すれば、自分自身と投資家に対して製品市場適合があることを証明できます。以下のように機能します：目的はあなたの価値提案です。ターゲット市場を含めるべきです。例えば： © 会計士は私たちの自動分類システムに喜んでいます。 © デザイナーは私たちの使いやすさエラー検出アルゴリズムなしでインターフェースを設計することを想像できません。 © プロダクトマネージャーは、私たちのアジェンダウェアを使うときの会議が大好きです。 KRsは、価値提案が真実であった場合に市場がどのように反応するかを示すものです。これには以下が含まれます： © 売上/収益 © 競合他社からのコンバージョン © 同僚にあなたのソフトウェアを推薦する意欲 © バポーワーに対する前払い NPSやメールサインアップのような「弱い指標」に注意してください。 人々は財布で嘘をつくことはありません。「スタートアップを成功させる方法」をすべて網羅することはできませんが、市場調査を行い、あなたのSOM（サービス可能市場）の規模についての予測ができているなら、KRs（重要な結果）を信頼できる形で設定することができるはずです。たとえそれができなくても、ベンチマーキングを早く始めるほど、あなたに影響を与える指標を理解するのが早くなります。予測を実践することで、市場に対する直感が養われます。例えば、ブランドXがB2BからB2Cにピボットした場合、次のようなKRsが考えられます。顧客が私たちの製品を受け入れています。KR: Xユニット販売（高い数字） KR: X返品（低い数字） KR: 売上ウェブサイトYでの4〜5つ星レビューの数X 四半期の終わりに、OKRsを達成できなかったとしても、それは良いことです。それは、市場が成立しないか、あなたの製品の約束が過剰に宣伝されていたことを示しています。結果を分析し、異なる戦略で再挑戦するか、製品を終了する決断を下します。先月、TeaBeeの小さなイノベーションチームは、いくつかのアプローチを試みました。直感に反して、サブスクリプションサービスにはほとんど関心がありませんでした。ハンナは、情報を広めるのにもっと時間がかかるだろうと主張しています。しかし、ティーハウスの数字は驚くほど良好でした。経営陣とイノベーションチームは、このアイデアにさらにコミットできる強いシグナルが何であるかを話し合うために集まりました。 TEABEEの仮説OKRs 目的: 魅力的な独立系ティーショップ体験を創造する。 KR: ラッシュ時に100%のキャパシティ KR: テイクアウト売上40,000ドル KR: Yelpレビュー4 ティーショップのポップアップは大成功でした。しかし、実店舗ビジネスは高額です。もし一つだけオープンするなら？短期のリースで？その後、利益が出るかどうかを証明するのにどれだけ時間がかかっても構いません。プロジェクト（または会社）を終了する決断は本当に難しい選択です。士気を打ち砕き、顧客からの怒りのメールを引き起こします。無駄にしたお金のことは言うまでもありません！しかし、少しずつ進めてリスクを減らしていけば、次のスターバックスになるかもしれません。 マイルストーンOKRs: 結果に基づくマイルストーン 大きなイニシアティブを持っている場合、マイルストーンOKRsを設定する必要があります。これは、現在の努力が正しい方向に向かっているかを知るために達成したい結果です。これにより、複数の四半期にわたるプロジェクトのリスクを減らすことができます。反復することで、何かがうまくいっていない場合は戦略を変更できます。動きの遅い業界の企業は、OKRsの四半期ごとのサイクルに苦労することがよくあります。そこで、私は数四半期以上続く取り組みのためにマイルストーンOKRsを考案しました。これは、イギリスからスイスに拡大しているメキシコ料理店のオーナーと一緒に働いていたときに思いつきました。彼は、立地を見つけたり、許可を取得したり、雇用したりするなど、「どうしてもやらなければならないこと」があると言いました。OKRsはどのように役立つでしょうか？「どの立地でも良いのですか？」と尋ねると、彼は「いいえ、適切なゾーニング、十分な人通り、駐車場、公共交通機関へのアクセスが必要です…」と答えました。 私たちは、Q2のマイルストーンOKRとして「成功するプレオープンテストランの準備を整える」という目標を設定しました。KRsは、ロケーションの質や採用の質などに関するもので、成功するマイルストーンに到達するためにさまざまな試みを行うことができるようにしました。この新しいマイルストーンは、測定可能なオープニングの成功に関するものであり、3つ目はチェーンの次の支店についてのものでした。それ以来、R&D、バイオテクノロジー、金融、その他の長期的な開発サイクルを持つ企業にとって、うまく機能しています。1年も何も確認せずに過ごすのは長すぎるため、マイルストーンは、どのような研究が行われているのか、その目的は何か、成功とはどのようなものかを明確にするためのものです。これらのマイルストーンOKRは、私たちが何をするかではなく、常に私たちがどこにいるかに関するものです。目標はあまり変わらないでしょう。通常は「この新しいものを出荷する」というものです。 キーリザルトは、達成したい指標であり、これを達成できなければこの取り組みを中止する必要があるかもしれません。以下は、伝統的なマイルストーンとそれに続くマイルストーンキーリザルトのリストです。マイルストーン：新しいCPAP軽量マスクのプロトタイプを製作する。マイルストーンKR：新しいCPAP軽量マスクのプロトタイプが10人中8人のテスターにより良い睡眠を提供する。マイルストーン：2021年の戦略草案が完成。マイルストーンKR：2021年の戦略草案がC-suiteによって承認される（信じてください、これは挑戦的な目標です）。マイルストーン：新しい品質保証トラッカーデータベースが完成（新しい品質保証トラッカー工具のタスクマイルストーン）。マイルストーンKR：新しい品質保証トラッカーデータベースが利害関係者と専門家（SME）によって承認される。 人々にこれを成果として考えさせるために、私はこれをMORKSと呼ぶことを許可します。これでいくつかの会議が活気づくはずです。こちらがTeaBeeの例です。「40s and 4KR」というフォーマットを使用しています。年間目標：TeaBeeファンを店内でのお茶消費体験で驚かせる。Q1 OKR：調査によると強力な市場ポジションが示されている。KR：年間2000万の市場規模が特定された。KR：レストランのお客様の3%がオープン時に使用するための割引ギフト券を事前に予約。KR：提供のマージンが実行可能で、少なくとも2%のパイプライン。地元のスターバックスから数字を取得する。無料サンプルの調査？コスト分析？さらなるポップアップ？ Q2目標：「ポップアップ」のパイロットが好評。 （明らかに、Q1のOKRが十分に達成されなかった場合は変更可能です） Q3目標：店舗が成功するオープンのために整えられる。 Q4目標：最初の店舗がオープン。何かをすることと、効果的に何かをすることの違いです。キーリザルトが何であるべきかを考えるためには、自問自答してください：このマイルストーンを私たちの能力の限りで実行した場合、何が起こるでしょうか？私たちが成功したことを示す外部の兆候は何でしょうか？実際に測定可能な影響を世界に与えているチームほど魅力的なものはありません。 OKRは常に成果に関するものです。あなたが何をしようとしているのか、どのようにそれを行おうとしているのかにかかわらず、OKRはそれをうまく行うための助けとなります。あなたが取り組みを始めたばかりであっても、 漠然としたアイデアを持っているかもしれません。「小さな市場向けの奇妙なアイデアに関する本を出版するための協同組合を作る価値があるのだろうか？」というように。もう少し具体的な段階に進んで、「この本のアイデアを持っている人たちがたくさんいて、彼らには良いフォロワーがいるけれど、実際に生活できるほどの需要はあるのだろうか？」と考えることもできます。または、「持続可能で影響力のある出版グループを立ち上げたい」と大きなことにコミットする準備ができているかもしれませんが、（検証済みの）直感に1年やそれ以上を賭けるのは怖いものです。あなたは自分の仕事が影響を持つことを望んでいます。やるべきことリストを作ったり、タスクでいっぱいのカンバンボードを作ったりするのはやめましょう…まだ。どのような影響を与えたいのかを決め、その目標に向かって進んでいきましょう。その過程で常に測定を行います。そうすることで、いつ方向転換するべきか、いつ辞めるべきか、いつさらに力を入れるべきかを知ることができるのです。実際の世界からのフィードバックを活用して、本当に意味のある変化を生み出しましょう。ただ物を作るのではなく、影響を与えましょう。 ### OKRを活用して組織学習を促進する ラディカルフォーカスのアプローチで行うOKRは、組織の学習を迅速に進めるために設計されています。その理由を説明するために、ジョン・デューイの学習理論のほんの少しを紹介します。痛くはありませんのでご安心を。学びには少なくとも3つの方法があります。それを「指導」「行動」「反省」と呼びましょう。すべてが重要ですが、最も重要なのは最も実践されていない「反省」です。 #### 指導 指導とは、教育を考えるときに思い浮かぶものです。組織のリーダーは、外部の専門家を雇って特定のトピックについて講演を行わせます。Udacityはオンライン講義を提供しています。または、そのトピックに関する本を購入することもあります。指導とは、誰かがあなたの前に立って話すことであり、それには一定の利点がありますが、教育においては最も弱いアプローチです。 #### 行動 2つ目の教育アプローチは行動、つまり「実践を通じて学ぶ」ことです。学校で教師がプロジェクトやエッセイを出したときに、このスタイルに馴染みがあるかもしれません。行動は本質的に強力で、知識との個人的な関係を築き、実践的なスキルを学ぶことを可能にします。心臓外科医やパイロットは、資格を得る前に何百時間も監督の下で訓練を受けるのはこのためです。本から得た知識だけでは不十分なことが多いのです。行動を通じて学ぶことで得られるスキルは、指導から得られる知識よりも深く、長く残ります。 #### 反省 ほとんどの人が学びの最後の部分、つまり反省を軽視しています。経験から学ぶためには、何が起こったのか、そしてそれが何を意味するのかを反省する必要があります。教育においては、これがエッセイの執筆や質疑応答、ディスカッション（良い教師がいればさらに多くのこと）という形を取ります。リーンスタートアップの手法でも、学びが組み込まれています。仮説を立て、それをテストし、再度反省することで、加速的に学ぶことができます。四半期ごとにOKRを運用し、週次のチェックインや四半期ごとの評価を行うことで、同様の反省を活用できます。あなたのOKRは目標を設定し、その目標に到達するために設定した優先事項やタスクリスト、ロードマップはすべて仮説に過ぎません。 あなたは毎週、仮説をテストします。そして、金曜日のチェックインでは、自分の行動から何を学んだかを振り返り、次の週に向けて修正を行います。この振り返りは、行動を通じた実践的な学びを集中させ、導く役割を果たします。仮説は改善され、目標も増えていきます。また、四半期の終わりには振り返りの時間を設けます。これまでの3ヶ月間のOKRから学びを整理し、自分の努力を評価します。この評価は合格や不合格を決めるものではなく、評価の価値はその過程で行われる正直な会話にあります。「なぜこれを達成できなかったのか？なぜ達成できたのか？何を学んだのか？どこで手を抜いているのか？どこで成長しているのか？」 失敗から学ぶために立ち止まらない人は、同じ過ちを繰り返す運命にあります。 **組織のスケールでの社会的学習** チームについて話すとき、私たちはしばしばそれらを孤立した存在として捉え、チーム内で生まれる学びはそのチームだけに存在するものだと仮定します。しかし、実際には、組織においては誰もが一つのチームだけに所属しているわけではありません。エンジニアリング部門の責任者であるラファエルは、経営チーム、エンジニアリングチーム、そして会社の主要なデータベースを再設計するプロジェクトチームに所属しています。大企業では、経営チーム、デザインチーム、営業チーム、そして単一のプロジェクトのために立ち上がるチームなど、数十または数百の重複するチームが存在することがあります。ハンナとジャックのティー会社は、デザイナー、営業、管理などから成るチームです。小さなスタートアップでさえ、チームの集合体です。彼らが成長するにつれて、チームネットワークも拡大します。 誰かが他のチームとの社会的なつながりを持っていると、その人は自分の経験について話すでしょう。ラファエルは複数のチームのOKRプロセスを見ており、それぞれの振り返りから学びます。そして、プロジェクトチームからの良いアイデアをエンジニアリング全体に適用するよう主張したり、経営チームのアイデアを自部門のサンプルチームで小規模にデモするよう提案したりします。私が見たすべての迅速に学び、成長するチームは、自分たちが学んでいることを共有しています。健全な組織では、誰もがその学びを広めます。会社が大きくなりすぎて全員が金曜日の自慢セッションに参加できなくなった場合、正式なクロスチームの学習イベントを追加したくなるかもしれません。迅速に学ぶ企業では、さまざまなチームが参加者に向けてプレゼンテーションを行うランチ＆ラーンを開催することがよくあります（無料の食事があると人々は集まります）。誰かが難しいキーリザルトを達成した方法を共有することができます。別の人は新しい市場の洞察について熱く語ることができます。他の人は、努力、影響、そして自信に基づいてパイプラインのシーケンスを作成するためのヒントを共有できます。最終的に、誰もが学びを見逃さず、他の人と何がうまくいったかを話すのが得意になります。クロスチームの学習は、あなたの週のリズムに組み込まれていきます。金曜日のステータスメールも、クロスチームの学習を2つの重要な方法で促進します。まず、全員に送信される非常に短いメール（またはSlackチャンネルのような公共の場で閲覧可能なもの）は、必ず読まれます。「買収チームは何をしているのか気になりますか？彼らのステータスメールを読んでみてください。」 訪問するべきかどうかを判断するのに、たった30秒で済みます。次に、その情報を読む必要がある唯一の人—上司—は、誰が有益な洞察を得たのかを把握し、その人を金曜日の自慢大会やランチ＆ラーンで共有するよう促すことができます。皆がうまくいったことを共有し、うまくいかなかったことから学びます。失敗は他の人と話し合い、学ぶべき話題になります。学びは会社全体で行うものとなります。 ### OKRは組織学習のために作られている ラディカルフォーカスチームに基づいた別の例を見てみましょう。ジャックは、見た目は同じだが、一方はTeaBeeに登録し、もう一方は登録していない2つのレストランの供給業者に気づくかもしれません。OKRの振り返りチームミーティングで、彼はチームにそれらの違いについて話し合うように求めるかもしれません。「この謎を解決できれば、会社が購入する人々をターゲットにするのに役立つかもしれません」とジャックは言います。チームは可能性をブレインストーミングします。20分の議論の後、ハンナはあるディストリビューターが低価格帯のレストランにしか販売していないことに気づきます。彼女は、彼らはリーフティーではなくティーバッグを求めているかもしれないと提案します。皆がその洞察を喜び、突然、会社全体がリーフティーの顧客を引き寄せ、ティーバッグを求める顧客を排除する方法を研究する新たな方向に進みます。あるいは、新しい製品ラインを作るかもしれません。彼らはその仮説をどうテストするのでしょうか？それはマーケティングにとって何を意味するのでしょうか？パッケージングやウェブサイトデザインには？一つの議論から、テストすべき多くの仮説が生まれます。各観察は、真実か偽かを検証しなければならない仮説を生み出します。その洞察が検証されると、それは共有され、会社の伝説となります。そして、各部門やチームは、その洞察を自分たちのチームにどう適用するかの仮説を作成しなければなりません。例えば、より手頃な価格のレストランは他に何を求めているのか、それは供給業者にどのように影響するのか？TeaBeeはそれぞれにマーケティング資料をカスタマイズすべきでしょうか？それとも、別のブランドを作るべきでしょうか？振り返りから得られる学びは、ビジネスを成功させるための大きな謎を解く手がかりとなります。 すべての学びが顧客や製品に関するものではありません。時には、学び方を学ぶこともあります。時には、チームが一緒に働く方法を試し、会社を前進させるのに役立つこととそうでないことを学びます。OKRのリズムは、意識、実験、会話、振り返りを通じて新たな洞察を生み出します。そのリズムを生きることで、私たちは学び、その学びを適用します。私たちは立ち止まり、考え、深いレベルで学ぶためにその考えを行動に移します。行動と振り返りを通じて、市場に関する意味のある、実用的で深い知識を築きます。OKRは学びのために作られています。 ### 変化する市場への適応 私が言ったように、会社が持つことができる最も重要な利点（そして資産）は、その学習のスピードです。市場の変化の速度はますます増しています。顧客からすべての人が、 技術ライターやバナーアートを作成する人々に対するサービスは、私たちが話しているペースで成功するためには、個人レベルと企業レベルの両方で学び続ける必要があります。21世紀において、ただの歯車でいるだけでは通用しません。私たちは学び、適応することを学ばなければなりません。私が説明したリズムでOKR（目標と主要成果）を実践することは、学びを組み込むことになります。確かに、OKRは良い目標を設定するのに役立ちますが、その方法論はそれ以上のものです。「ラディカル・フォーカス」を用いることで、目標と主要成果に対する社会的なコミットメントを行います。意図的にそれに向かって進み、試したことを共有し、グループとしてそれがどのように機能しているかを振り返り、その反省をもとに軌道修正を行います。このプロセスを通じて学びが蓄積されます。それはあなたの学びを加速させ、結果として企業の成長を加速させます。単に数値で定義された目標を設定するだけでは（たとえそれをOKRと呼んでも）不十分です。焦点と学びのリズムがないOKRは、数字を達成するための単なる作業になってしまいます。それは一見良さそうに聞こえますが、残念な結果を招くことになります。人々の成功を生の数字で判断し、会話や文脈を無視すると、さまざまな「ハック」が生まれます。人々は高いリスクと失敗が許されない状況で、数字を達成するために不正を行うのです。そのような状況では、誰も賢くなりません。皆がいつかは破裂する風船を膨らませているだけです。学びを重視すると、より多く失敗し、より公然と失敗します。それがポイントです！失敗を受け入れ、その失敗について会話を持つことで、あなたは学びます。市場に対して本当の価値を提供し、急成長する一方で、競争相手は数字を達成するためにどうやって不正をするかを心配しているのです。OKRはあなたの適応を助けます。誰も明日何が起こるかを本当に理解しているわけではありません。OKRは、変化する世界を自信を持ってナビゲートすることを可能にします。このプロセスは、歴史上最も強力な力の一つである「人間の学ぶ能力」を活用します。それは知識を構築し、機敏さを保ち、ほぼすべてに適応できるようにします。OKRをスコアリングすることは重要です；それは価値があります。 マグダレナ・ピレ・シュミットによるゲストエッセイ、マネジメントコーチおよびOKRトレーナー 私はチームが初めてのOKR（目標と主要成果）を熱心に作成するのを見てきました。しかし、スコアを付ける段階になると、まるで歯を抜くような苦労を伴います。これについては後で詳しく説明します。まず、なぜOKRをスコアリングする必要があるのか、そしてその方法について見ていきましょう。OKRのスコアリングには2つのステップがあります： 1. 各主要成果を0から1の範囲でスコアリングする。 2. 主要成果の平均から目標のスコアを取得する。 簡単です。スコアリングされたOKRの例： 目標：顧客サービスのバックログを解消する。[0.2272] 主要成果：平均応答時間を7日から3日に減少させる。[0.5] 注：平均は5日です。主要成果：週次CSATを85%に維持する。[0.17] 注：CSATは12週間のうち2週間維持されました。週次平均CSATは69%でした。主要成果：リクエストあたりのコストを$3から$2.70に削減する。[0] 注：コストは$3.10に増加しました。数値でスコアを付けることが重要です。OKRに数値スコアを提供することは、このプロセスにとって重要です。それは次のことに役立ちます： あなたの重要な成果（Key Results）の質を向上させましょう。高品質な重要な成果は、測定可能で明確であるべきです。四半期の途中でスコアについて長々と説明しなければならない場合、その重要な成果は本来の測定可能な結果ではなかった可能性が高いです。経験豊富な実践者であっても、測定可能で意味のある重要な成果を書くには何度もドラフトを重ねる必要があります。「四半期の終わりにこれを測定できるか？」と自問することが、そのプロセスに役立ちます。 2. 現実を直視しましょう。数字は現実を明らかにする力があります。低いスコアが必ずしも悪いニュースであるとは限りません。低いスコアにはさまざまな理由があります（重要な成果が優先度を下げられた、間違った指標を追跡していた、取り組みがうまくいかなかったが貴重な学びを得た、など）。現実を受け入れた後、次のステップを決めることができます：どのように進展を図るべきか？これは重要でなかったから達成できなかったのか？もっと注意を払う必要があるのか？これらの質問は、四半期の終わりに聞きたくないものです。 私は四半期の途中でOKRを数値で評価することを強くお勧めします。現実を見つめ直し、次の6週間に集中すべきことと手放すべきことを特定しましょう。四半期の終わりに再度評価します。 結果をできるだけ重視して評価しましょう。OKRは、実行が計画や取り組みではなく、成果によって推進されるため、強力な手法です。新しいプロジェクトの立ち上げを祝った後、実際にはうまくいかなかったことに気づいた人はどれくらいいるでしょうか？私もその一人です。実際の結果に基づくことは、チームがより革新的になり、方向転換や実験を行うのに役立ちます。 とはいえ、さまざまな評価方法があります： - **評価方法** | **評価の信頼度** | **マイルストーンの評価** | **結果の評価（推奨）** - **評価内容** | プロジェクトが進行中かどうかの更新を提供 | 必要な取り組みの進捗状況を更新 | 結果に関する進捗を更新 **利点**：進捗状況を視覚的に表現し、結果がまだ見えない場合でも進捗を示します。特に四半期の終わりまで結果が出ない取り組みに対しては、モチベーションを高めることができます。メトリック駆動の重要な成果を奨励します。 **欠点**：チームが期待される結果を見ずに取り組みを進めるリスクがあります。プロジェクト管理のプロセスに陥るリスクもあります。 スコアの解釈は、評価方法によって変わります。例えば、「平均応答時間を7日から3日に減少させる」という重要な成果を考えてみましょう。 - **評価の信頼度**：0.5は、3日目標を達成する確率が50%であることを示します。現在の平均応答時間については何も言及していません。 - **マイルストーンの評価**：0.5は、応答時間を短縮するために必要な作業の半分が完了したことを示します。 新しいチームが雇われて訓練されたかもしれませんが、まだバックログを処理していないのかもしれません。スコアリング結果：0.5は平均5日を示しています。さて、私たちの気持ちについて話しましょう。四半期を通じてOKRを実際にスコアリングすることに対するためらいはなぜでしょうか？それは努力を要するため、悪いニュースを恐れて避けてしまうからです。研究者のハイディ・グラント＝ハルボルソンによれば、自己モニタリングの欠如は目標達成の妨げとなる主要な要因の一つです。チームは、低いスコアがパフォーマンス評価に影響を及ぼすと考える場合、特に低スコアを気にするかもしれません。管理者にとって、OKRをパフォーマンス評価から切り離すことが重要です（これは別のテーマの記事です）。もしチームが目標達成をパフォーマンス評価に使用する伝統から来ている場合、低いOKRスコアに慣れるまでに数サイクルかかるかもしれません。良いニュースは、チームがOKRのスコアリングを習慣化すると、自分たちの立ち位置を把握することによる明確さと主体性を理解できるようになることです。 四半期の終わりにスコアを評価する方法 四半期を通じてスコアリングを行うことは、最終スコアを得ることよりも重要です。正しく行っている場合、四半期の最後の月にはチームは自分たちの立ち位置を把握できているはずです。月が終わる前に、次の四半期のOKRをドラフトし始めることができるでしょう。それを踏まえて、最終スコアを出すことは重要だと考えています。これは振り返り、学びを集め、次のサイクルにそれを取り入れる良い機会です。各キーリザルトのスコアを付け、オブジェクティブのスコアを得たら、最終スコアの解釈方法についてのガイドは以下の通りです： スコア 0.7—1.0：達成 / グリーン スコア 0.31—0.69：部分的に達成 / イエロー スコア 0—0.3：未達成 / レッド このスコアリングの解釈は、0.7以上を達成と見なし、0.3以上を進捗と考えることで、野心的なOKRを奨励します。最終スコアを解釈する際には、ストレッチOKRとコミットメントOKRを区別することが有益です。コミットメントOKRは、チームが実現可能で優先事項であると合意したものです。コミットメントOKRにおいては、スコア1.0のみが達成を示します。一般的に、チームが常に0.7以上のスコアを出しているのを見ると、警戒すべきサインです。チームが実現可能なOKRだけに取り組んでいる可能性があるからです。この場合、私はチームにもっと野心的になるよう促します。 数字の後には物語が続く OKRのスコアを付けることは、自分たちがやっていることが機能しているかどうかを考え、評価するための重要なステップです。しかし、数字はあくまでガイドであり、最終的な評価ではありません。まず、このプロセスには多くの主観が含まれています。スコア1.0は表面的なキーリザルトではあまり意味を持たず、スコア0.1は野心的なキーリザルトに対して大きな影響を示すかもしれません。先ほどの例に戻りましょう。オブジェクティブのスコアは0.22です。しかし、これを見たとき、私はチームが良い影響を与えたと言えるでしょう。彼らは応答時間を大幅に短縮し、コストをほとんど増加させることなく実現しました。 品質は低下していますが、全体としては正しい方向に進んでおり、次に何に焦点を当てるべきかを理解しています。次に、OKR（目標と成果指標）には反映されていないチーム内の多くの出来事があります（メンバーの入れ替わりや、直面した課題など、日常業務に関するイベントなど）。四半期の終わりには、全体を振り返ることが重要です。OKRのスコア、日常業務やKPI、チームイベント、過去の四半期における新たな課題や機会を考慮に入れましょう。私がGoogleで行っていたのは、四半期ごとに以下のセクションごとにいくつかの箇条書きを書き留めるランニングドキュメントを作成することでした。 - ハイライト：プロジェクトや日常業務での素晴らしい成果 - 基盤作り：進展があった分野や多くの努力を注いだが、まだ結果が出ていない分野 - ローライト：進展がなかった分野や新たに浮上した課題 このドキュメントにはOKRのスコアについては一切触れませんでした。チームはOKRのスコアを見ることができますが、それは物語を形成し、私たちの理解を助けるものであり、誰もスコアを覚えているわけではありません。重要な会話は「私たちの影響は何だったのか、次はどこに向かうのか？」というものでした。 ### OKRソフトウェアについての注意点 目標を設定するとき、最初に何をしますか？体重を減らしたいですか？高価なトレッドミルを買います。走り始めたいですか？おしゃれな靴を買います。ダイエットを計画する際には、市場で最高の体重計を手に入れます。あるいは、15冊のダイエット本を買うかもしれません。残念ながら、OKRを導入する際も同じように扱われがちです。人々はソフトウェアを購入し、それが目標設定や管理の難しい作業を代わりにやってくれることを期待します。OKR用のツールはたくさんありますが、多くは非常に優れています。しかし、ツールを購入するのは最終手段であり、最初のステップではありません。OKRを導入する正しい方法は、軽い形で導入し、さまざまなアプローチを試してみて、結果を得られるシステムを見つけることです。まずは以下のツールから始めてみてください： - ホワイトボード：目標のアイデアを書き留めるために - スティッキーノート：良いKRsをブレインストーミングするために - PowerPoint：目標に対する自信と努力を追跡するために - メール：進捗状況を送信するために - Excel：正式な評価を行いたい場合に（GoogleはReworkウェブサイトで評価ツールを提供しています。https://rework.withgoogle.com/） OKRを本当にマスターしたと感じる最初の四半期が来たら、その時に買い物をしましょう。 ### シンプルだけど難しい 私が人々にOKRを説明するとき、「シンプルだけど難しい」と言います。それは「食事を減らして運動する」というアドバイスに似ています。確かに効果はありますが、誰がそれを実行できるでしょうか？本当に体重を減らしたい人だけです。ビジネスが成功するためにも同じことが言えます。成功するためには、重要なことに焦点を当てなければなりません。多くのことに「ノー」と言わなければなりません。チームと定期的に確認し、約束を守るように人々に責任を持たせなければなりません。戦術が機能しているかどうかを議論し、機能していないと認める必要があります。OKRには複雑さはあまりありませんが、うまく実行するにはかなりの規律が必要です。OKRがあなたの会社に合わないかもしれませんが…まだです。「まだ」という言葉は重要です。 キャロル・ドウェックは、成長マインドセットに関するTEDxトークで次のように述べました。シカゴのある高校では、生徒が卒業するために一定数の科目を合格しなければならず、もし科目に不合格になると「まだ達成していない」という評価を受けるそうです。私はこれが素晴らしいと思いました。なぜなら、不合格の評価を受けると、「自分は何もできない」と感じてしまいますが、「まだ達成していない」という評価を受けることで、自分が学びの過程にいることを理解できるからです。これは未来への道を示してくれます。OKR（目標と成果指標）やダイエットに取り組む中で、試行錯誤を重ね、新しい方法を見つけ、自分が得意なことと苦手なことを学ぶ必要があります。ある四半期に非常にインスピレーションを与える目標を書けなかったり、主要な成果の一つが単なるタスクであったとしても、それは問題ありません。続けていれば、必ず上達します。そして、疲れてイライラしているときには、自分に「まだ達成していない」と言い聞かせ、その後に「でもすぐにできるようになる」と続けてください。 アイデアを出す際には、トピックに関するアイデアをできるだけ多く書き出し、1つのアイデアを1枚の付箋に記入します。これにより、アイデアを並べ替えたり、捨てたり、データを操作したりすることができます。 日次アクティブユーザー、月次アクティブユーザー、週次アクティブユーザーについての話です。これらの数字は完全に架空のものです。 BCGプロダクトポートフォリオに関しては、Noun Projectからのアイコンを使用しています。たとえば、「Cow」はLaymik、「Dog」はLuis Prado、「Star」はThree Six Five、「Question mark」はIcon Laukからのものです。 また、他のアイコンもNoun Projectから取得しています。「Explore」はThe Icon Z、「Expand」はsevgenjory、「Exit」はAdrien Coquet、「Money」はMax Hancockからのものです。 タラ・ソフィア・モーアの「女性が100%資格を満たさない限り仕事に応募しない理由」という記事では、平均的に主要な成果は同じ重み付けがされていると述べられています。常に難易度の異なる主要な成果が存在するため、チームはそれらにより多くの重みを与えたくなるかもしれませんが、重み付けされた主要な成果は不必要な複雑さを加えます。目標は重み付けされた「評価」ではなく、次に何をすべきかを決定するために自分の位置を正確に把握することです。 「週次CSATを85%に維持する」という目標は、週数（2/12）に基づいてスコアを付けました。また、週次CSAT（69/85）に基づいて0.81としてスコアを付けるオプションもありますが、これはあまりにも寛大で、チームが非常に低いCSATでOKRを「達成」することにつながる可能性があります。曖昧さがある場合は、成功をよりよく反映するスコアリングを選択してください。 クリスティーナのメモ：私が言ったように、2種類のOKRは良いアイデアではないと思います。これは、人々が作業記憶に保持しなければならないことを複雑にし、チームが「いつも通り」に成果を出す可能性を高めます。OKRを正しく行う際に財政的なインセンティブが関与していない限り、すべてのストレッチゴールを設定するのは問題ありません。優しいストレッチですが、ストレッチです。 クレジットは必要なところに 私の研究の過程で、Google VenturesのOKR提唱者であるリック・クラウと話す時間を持ちました。GoogleのOKRの実装は、私がここで推奨するものとはかなり異なりますので、彼が共有しているビデオや資料を探求する価値があります。私の個人的な経験では、ここで述べるアプローチはスタートアップから大企業まで効果的です。しかし、チームはそれぞれ異なるため、自由に試行錯誤してみてください。私が『Radical Focus』を書いた数年後に『Measure What Matters』が出版されました。もし読んでみると、私が推奨するいくつかの戦術が矛盾していることに気づくでしょう。私はあなたの上司ではありませんので、あなたにとって理にかなうことを実行してください。しかし、もし困難を感じる場合は、Radical Focusのアプローチに戻ることを検討してみてください。 特に、フィクション作家のように書く手助けをしてくれたキャシー・ヤードリーに感謝したいと思います。また、以下の方々はベータリーダーとして、私の本をより良くするための多くのアドバイスや洞察を提供してくれました： マグダレナ・ピレ・シュミット、ジェームズ・チャム、デビッド・シェン、ローラ・クライン、リチャード・ダルトン、アビー・コーヴァート、ダン・クライン、スコット・ボールドウィン、アングス・エドワードソン、アイリーン・オー、スコット・バークン、ホルヘ・アランゴ、フランシス・ローランド、サンドラ・コーガン、A.J.・キャンディ、ジェフ・アトウッド、アダム・コナー、チャールズ・ブリューワー、サマンサ・ソーマ、オースティン・ゴヴェラ、アリソン・クーパー、エド・ルイス、ブラッド・ディカソン、パメラ・ドロワン、デビッド・ホール、ステイシー・マリー・イシュメール、キム・フォートホファー、デレク・フェザーストン、ジェイソン・オールダーマン、アムネ・アゼイム、アダム・ポランスキー、ジョー・ソコル、ブランディ・ポーター、ベサニー・ストール、スーザン・マーサー、ケビン・ホフマン、フランシス・ストール、レナード・バートン、エリザベス・ブイ、デイブ・マルーフ、ジョシュ・ポーター、クラウス・カースゴード、エヴァン・リトヴァク、ケイティ・ロー、エリン・マローン、ジャスティン・ポンゼク、エリン・ホフマン、エリザベス・イバラ、ハリー・マックス、ターニャ・シアドネバ、ケイシー・カワハラ、ジャック・コロクス、マリア・レティシア・サラメントス・サントス、ハンナ・キム、ブリタニー・メッツ、ローラ・ディール、ケリー・ファデム、フランシス・ナカガワ、アン・グエン、そして私のOKR実装に関するストーリーを求めたメールに返信してくれた300人の方々、そして私が名前を挙げ忘れたあなた、あなたが最も助けてくれましたので、次回会ったときには私に怒ってください。 親愛なる読者の皆さん、ぜひ私に連絡を取り、あなたが学んだことを教えてください！そして、次の版の本をさらに良くする手助けをしてください。最新情報を得たり、詳細を学んだりするには、cwodtke.comを訪れてください。 著者について シリコンバレーの確立された思想的リーダーであるクリスティーナは、「好奇心旺盛な人間」であり、立派な経歴を持っています。彼女の過去の仕事には、LinkedIn、MySpace、Zynga、Yahoo!などでの再デザインや初期製品の提供、3つのスタートアップの設立、オンラインデザインマガジン「Boxes and Arrows」の創刊、情報アーキテクチャ研究所の共同設立が含まれます。現在、彼女はスタンフォード大学のコンピュータサイエンス学部のHCIグループで講師を務めています。クリスティーナは、人間の革新と高パフォーマンスチームの交差点について世界中で教えています。彼女はストーリーの力を使って、講演やアマゾンのベストセラー本を通じて聴衆や読者とつながります。クリスティーナの作品は、親しみやすく、洞察に満ち、知識豊かで魅力的です。 彼女の著書には『情報アーキテクチャ: ウェブの設計図』や『ペンシル・ミー・イン』、そして『自らを管理するチーム』が含まれています。彼女のベストセラーで、現在第2版が出版されているのは『ラディカル・フォーカス』というビジネス寓話です。この本では、ハンナとジャックの苦境にあるティースタートアップの物語を通じてOKR（Objectives and Key Results）運動に取り組んでいます。二人は唯一の投資家からの最後通告を受け、OKRとラディカル・フォーカスを活用して正しいことを成し遂げる方法を学ばなければなりません。クリスティーナとつながるか、全体的な思考を持ち、高いパフォーマンスを発揮するチームになる方法についての詳細を知りたい場合は、cwodtke.comまたはeleganthack.comを訪れてください。 OKRを上達させるために、私のセルフサービスコースを受講してください。https://christinawodtke.podia.com/okrswith-radical-focus 私たちはチーム向けのプライベートコホートも提供しています。cwodtke.comを通じてお問い合わせください。 クリスティーナ・ウォドケの他の著書： 『デザインに関する101の論文』 『情報アーキテクチャ: ウェブの設計図』 『ペンシル・ミー・イン: 描けない人のためのビジネスドローイングブック』 OKRを使って組織が直面する他の問題を解決する方法や、エンパワーメントされたチームを作る方法に興味がありますか？クリスティーナ・ウォドケのマネジメントに関する物語『自らを管理するチーム』の抜粋をお読みください。今すぐコピーを手に入れましょう。 『自らを管理するチーム』 「赤ちゃんには新しい靴が必要なの！」とアリーが叫んだ。ロブはそれを聞いて大笑いした。「本当に？」彼女はサイコロを振った。「ベガスにいるときは、ベガスのように振るのよ！映画のクリシェを全て体験しなきゃ！」ロブは頷いた。彼女の親友はシラフでお金をテーブルに置かずにいたが、チームと一緒に盛り上がっていた。今夜はお祝いだ。「スネークアイ！」とディーラーが発表した。テーブルはうめき声を上げ、サイコロはジョージに渡った。「やり方を見せてあげるわ、ハニー」とスタジオのゼネラルマネージャーが言った。アリーは突然、鍵がロックにカチッとはまるような完璧さを感じた。彼女の片側には親友、もう片側には夢の上司がいる。ロブは背の高いアフリカ系アメリカ人で、アリーは小柄なメスティーソだった。ジョージは何かと中国系で、彼らは典型的な男のチームには見えなかったが、SOSのトップ収益の3分の1を獲得することに成功していた。そして、彼らは基本的にキルティングの四角を使ったマインクラフトのようなゲームでそれを成し遂げた—女の子向けのゲームだ。アリーは高校時代のファーストパーソンシューティングゲームファンの男の子たちに今の自分を見せられたらいいのにと思った。アリーはロブとジョージの隣に自分の賭けを置いた。なぜなら、彼女の『クイルトワールド』への賭けは、数ヶ月間ずっと勝ち続けていたからだ。その時、彼女の携帯電話がスカートのウエストバンドに挟んでいたところで振動した。騒がしいカジノの中で、彼女はバッグの中に置いておく勇気がなかった。週末であろうと、彼女は常に呼び出しに応じる準備ができていた。彼女は電話を取り出して確認した。真夜中の統計が入っていた。「イージーフォー！」とディーラーが叫んだ。そう、ジョージがまた彼女に勝利をもたらしてくれた。アリーはチップをつかみ、テーブルから一歩下がって自分のゲームの数字を確認した。トップ収益のモバイルゲーム『クイルトワールド』のリードプロダクトマネージャーとして、彼女がチームと一緒にラスベガスにいる権利があるのだ。 彼らは収益の期待を大きく上回り、CEOのリックはQuiltWorldチームにラスベガスへの旅行を贈った。しかし、リードPMである彼女は、何か問題が起こるかもしれないので、数字をしっかりと監視する必要があった。彼女の上司はリラックスして飲んで楽しむことができたが、彼は自分のチームがしっかり支えてくれることを知っていた。さらに、彼女は数字を見守りたかった。彼女はワクワクしていた。彼女は新しい大胆なビートを作り上げた。それはゲームのためにデザインされた特別なイベントで、リードゲームデザイナーの指導の下で進められた。彼女はその成果がどうなるのか、待ちきれなかった。彼女は自分をクリエイティブだとは思っていなかった。ゲームデザイナーやアートチームのようには。しかし、彼女はスタジオ内のさまざまなゲームの数字を関連付けて見ており、新しいアイデアを生み出すインスピレーションとなるパターンを見つけていた。夏の終わりに、SOSのすべてのゲームは停滞期に入った。彼らの最大の競争相手は、晴れた日だった。太陽の下で遊びたいという欲求に応えるゲームは、仕事の合間に午後のひとときに人気を集めることができた。外にこっそり出ることはできないが、コンピュータの画面越しに擬似的な屋外を覗くことはできる。アリーは、ブランコや滑り台、野球場のある遊び場で遊ぶことに焦点を当てたアイデアを思いついた。彼らはそれを「ソーイングキット」としてパッケージ化した。これはQuiltWorldがゲームのミニ拡張を指す名称であり、プレイヤーが自分の遊び場を作れるように提供された。QuiltWorldはSOSの中では奇妙な存在だった。SOSは、モバイルゲームの人気に乗ろうとするただのゲーム会社としてスタートした。彼らはギャンブルやパルプフィクションにインスパイアされたゲームの組み合わせから始めた。吸血鬼、警察と泥棒、ギャングたち。しかし、その後、小さな神話的なグループ—ジョージ、ピート、クリスティ—が新しいアイデアを持ち込んだ。彼らは、モジュールユニットを使って物を作るサンドボックスゲームの人気を取り入れ、それをキルトをテーマに再構築した。それは、キルトを使ったマインクラフトだった。リックはそれが彼が見た中で最も馬鹿げたアイデアだと思ったが、ジョージがそのアイデアを持っていたこと、そしてジョージが別の会社で馬鹿げたアイデアを成功させてきた実績があったため、彼は資金を提供した。彼らに時間を与え、エンジニアとゲームアーティストをつけて画像を作成させた。アルファ版を発表すると、その数字は誰も見たことがないほどのもので、プレイヤーたちは夢中になった。リックは未だにその理由を理解できなかったが、それでも彼はその成功を自分の手柄にした。QuiltWorldは今やSOSの中で最大のスタジオとなり、バカラさえも凌駕していた。SOSはそのコアコンセプトを模倣し、大成功を収めた。ClayTownは、クレイアニメーションをテーマにした別のサンドボックスゲームで、二番目に大きなスタジオとなり、Sketchworldは急成長中だった。リックは大喜びだった。彼は連続起業家であり、会社の会議でSOSが彼の人生のすべてを集約したものであり、彼らが楽しみの本質を再発明することになるといつも語っていた。彼は利益を上げながらも、同時に尊敬される存在であることを誇りに思っていた。ラスベガス旅行の伝統は、SOSのすべてのゲームが尊敬の限界ギリギリの時代から始まった。最も多くの利益を上げた者が、ラスベガスに行けるというルールだった。 会社の会議でリックが「永遠のゲーム」や「革新」、「高品質の制作」について何度話そうとも、ラスベガスに来た理由は収益だった。SOSでは、良いゲームとはお金を生むゲームのことだ。ジョージはサイコロを失い、テーブルから身を引いた。「ウェイトレスがしばらく来てないな。飲み物でも頼むか？」二人は混雑したカジノの中を進んだ。クラップスのテーブルを確保したとき、カジノには数人の熱心なギャンブラーしかいなかった。しかし今や、床の隅々には人が溢れていた。バーも人で賑わっており、飲んだり、笑ったり、 flirt したりしていた。チーズたっぷりのピアノマンが、チップ次第でどんな曲でも演奏すると豪語していた。アリーは背の高い中年の男性の近くに割り込んで、バーテンダーの注意を引こうと身を寄せた。彼女の手には20ドル札が握られており、金銭が胸元よりもバーテンダーを引き寄せるかもしれないと思ったからだ。隣の男性が気づいた。「ねえ、どこから来たの？」これはラスベガスの定番のオープニングラインで、歩道の呼び込みからバーの男たちまで使われる。アリーは少し過剰な注目を浴びることに慣れていた。彼女の特徴的な民族的な顔立ちと腰までの黒髪は、特定のタイプの男性を引き寄せる磁石のようだった。「彼女は俺の仲間だ」とジョージが言い、アリーの肩に腕を回した。男性は酔っ払ったような無関心さで振り返った。「うわっ！」アリーは笑いながらジョージの腕を振り払った。「奥さんは何て言うかな？」 「俺が君を見守ってるって言うさ。」 バーテンダーがやっと来て、注文を取った。アリーはパトロンを2ショット頼んだ。「じゃあ、乾杯するの？」とジョージが尋ねた。「何に乾杯するの？」とアリーがニヤリと返した。彼女はパトロンを指さした。「君は真夜中の数字を持ってる。俺の携帯で見ることもできるし、君が教えてくれてもいい。」 「サマー・クエストはかなり好調だよ。夜でも8パーセント上昇してる！」 ジョージはハイファイブのために手を差し出し、アリーはそれを叩いた。二人はショットを飲み干した。「いい仕事だ、ハーフパイント！君には才能がある！」 「数字は俺を好いてる。彼らは秘密を教えてくれるんだ。」 「数字の囁き手。」ジョージはマルガリータを注文した。「混ぜるな、心配するな。」アリーはソーダ水を頼んだ。彼女は飲むことをゲームのように考えていて、ペース配分が重要だと思っていた。彼女は自分のチームがプレイしているテーブルを振り返った。彼らは一斉に叫び、即興のウェーブを始めた。「追い出されるわよ」と彼女が言った。「そんなことないさ」とジョージが返した。「ここはラスベガスだ、ベイビー。クイルトワールドに乾杯！」 二人は楽しげにグラスを合わせた。アリーは肩を叩かれた。彼女の admirers がいた場所には、中年の女性が立っていた。彼女は南部出身かもしれず、非常に高い髪型と厚化粧をしていた。「すみませんが、クイルトワールドで働いていると聞きましたが？」 「はい、そうです」とアリーが答えた。ジョージの笑顔は目から消えたが、口元には残っていた。「ああ、そのゲーム大好きです！私のキルトはとても美しいです。子供たちが学校に行っている間、毎日作業しています！」 「オリジナル・マーサは試しましたか？」 「おお、神様！」彼女は叫んだ。「ああ、すみません、悪態をつくつもりはなかったの！大好きです！まるでタイムトラベルしているみたいでした。」 アリーはジョージが「ちょっと違う」とつぶやくのを聞いた。「すごく愛国心を感じたの、歴史の一部になったみたいで！それに、歴史教育に寄付してくれてありがとう。私の妹が初めてアプリ内購入をして手伝ったのよ！」アリーはジョージに視線を向けた。寄付要素を使ってアプリ内購入を増やすというのは彼女のアイデアだった。それは収益を上げ、良いPRを得て、公立学校の歴史書のための資金を集めた。ジョージは「わかった、わかった」と言わんばかりの微妙な目の動きで彼女の視線に応えた。「私のキルトを見たい？」と彼が言った。「見るって？私のiPadがあるわ！スクリーンショットを撮ったの！」アリーは心から「ぜひ見たい」と答えた。ジョージは一歩下がり、テーブルの方へ向かっていった。彼のCTOであるピートが拳を合わせてハイタッチし、兄弟のように抱きしめた。ピートの体重がほぼジョージを押し倒しそうになった。アリーはその儀式に参加しなくてよかったと思った。彼女はプレイヤーたちと過ごす方が好きだった。女性は彼女にキルトの構造のスクリーンショットを見せてくれた。そこには独立記念日の大胆なビートの一部であるキルトされたホワイトハウスや、彼女のキルトワールドの町が含まれていた。彼女は二つの町を持っていて、一つはミニチュアのニューヨーク、もう一つは小さな中西部の町のようだった。彼女はこれらに何年もかけて大金を使ったに違いない。「故郷を作ろうとしているの」と彼女は恥ずかしそうに告白した。「キットを分解して自分のQTを作る人もいるって聞いたから、私もやってみようと思ったの。」アリーは「それは素敵ね！あなたの家はここにあるの？」と興味津々で尋ねた。これは一般的なことなのだろうか？彼女は自分で作るのは上級者のテクニックだと思っていたが、もしそれが広がっているのなら、もっと多くのプレイヤーのためにそれをどう組み込むか考えるべきかもしれない。「ここにあるわ。」女性は大きく笑顔を見せたが、彼女の作品を共有することに不安を感じているのが見て取れた。「わあ、あなたが作ったのね！」アリーは、クリエイターが勇気を持って共有する時には一つの正しい反応があることを知っていた。今、女性は輝いていた。「もちろん！実は、私たちの家の設計図を見つけたの、どうやって作るかのアイデアを得るために。ほら、ここでバレンタインデーのキットを使って、ポーチの格子模様を正しく作っているのよ！」アリーは「それは美しいわ。」とため息をついた。本当にそう思った。家自体は良いが、美しいのはこの女性が創造性を見つけ、新しいものを作ることに誇りを持っていることだった。だからこそ、彼女はキルトワールドでの仕事が好きだった。プレイヤーたちと出会い、彼らが創造性を解き放っているのを見ると、彼女は誇りを感じた。そして、少し嫉妬もした。でも、主に誇りを感じていた。彼女の電話が振動した。彼女は一瞬無視したが、再び振動し、また振動した。電話だ。彼女は女性に微笑み、「これを取らなきゃ」と言って、カジノの静かな隅に向かいながら「ジェノバ」と応答した。電話の相手は、エンジニアリングチームのリーダーの一人、ノアムだった。彼は「私はラスベガスが嫌いだから、店番をすることにした。絶望の穴だ。」とボランティアで残っていた。彼は緊張した様子だった。「新しい大胆なビートが急降下している。報告の問題なのか、バックエンドのバグなのか分からない。ただ、ここでのテストはすべて正常だとしか言えない。」 「ロブかピートを呼んでくれる？」 アリーは方向を変えてテーブルに向かい、リード開発者のロブの肩を軽く叩いた。彼が顔を上げると、アリーは電話に向かって言った。「わかった、ちょっと調べてみるから、また連絡するね。」ロブは「もちろん」と言わんばかりの視線を向け、首を振ってその場を離れた。彼はギャンブルをしないが、チームとの対面での時間を大切にすることに深く共感しており、祝賀会から離れなければならないことを悲しく思っていた。彼らはエレベーターに向かって歩いた。「電話ではあまり状況がわからないわ」とアリーが言った。「でもノアムの言う通り、何かがおかしい。私たちの数字がこんなに大きく落ち込むはずがない。報告ミスであることを願うわ。そうでないと、月曜日にリックに説明するのが大変になる。」ロブはコンソールで32のボタンを押し、エレベーターはスムーズに上昇した。アリーの耳がキーンと鳴った。彼は深いため息をついた。「いつも何かが壊れる。ジョージが次の大胆なアイデアを追いかけるのではなく、コードの劣化に取り組む時間をくれれば、私たちはすべての数字を維持できるのに、こんな馬鹿げたジェットコースターのような状況にはならないのに。」 「その主張はしたことがあるわね。」 「そうだな。」 ジョージの反論は、良いコードの死んだゲームは、金を生むスパゲッティコードほど価値がないというものだった。彼らはロブの部屋に向かい、ロブは小さなデスクにあるノートパソコンに座った。アリーは二つのベッドを見つめた。一つはきちんと整えられ、もう一つはゲームのリリースを祝うジーンズやTシャツで覆われていた。「ピートとシェアしてるの？」 「いいじゃないか。彼はラスベガスにいる間、夜は寝ないから、ほとんどルームメイトがいないようなものだ。それに、マリーも私がコミックブックの人と一緒にいると知って安心すると思う。」 「なるほど。手伝おうか？」 「まだいいよ。ちょっと待って。」 ロブはノートパソコンをジャズピアニストのように操った。アリーはきれいなベッドの端に座り、携帯電話でメールをめくったが、手がかりは見つからなかった。彼女の視線はTシャツに移った。ピートはSOSの創設時から在籍しており、SOSのリリースTシャツだけを誇りとして着ていた。彼女はベッドの上にあった6年前のTシャツを見つけた。それは彼女が参加する前のもので、かつては濃紺だったが、今は色あせた空色になっていた。彼の最初の大ヒット作だ。彼はそれを何度も着て、人々に自分の成し遂げたことを思い出させたに違いない。SOSには記憶がないので、それは悪くない戦略だった。青いシャツは小さな毛布のサイズで、たぶんトリプルX—ピートが冗談で自分を表現する際のサイズだ。彼は昔ながらのオタクの典型的な姿だった。アリーはため息をつき、真夜中の数字を再度確認した。うまくいっている唯一のことを楽しむしかない。「わかった。APIの変更だ。ちょっと待って・・・」彼はタイプし、そしてノートパソコンの蓋を閉じた。彼の唇は強く閉じられ、まるで一連の悪態をこらえているかのようだった。「修正を発表してもいい？」と彼女が尋ねると、「はい。でもまた壊れるだろう。これ、」彼はノートパソコンの上で手を振り回しながら、「まさにカードの家だ。一つの強い風が吹けば・・・」彼の声は、次にどのように壊れるかを考えながら途切れた。アリーは驚いた。ロブは決して悪態をつかないし、怒りを見せることもなかった。 彼女は、彼がQuiltWorldのコードの状態に不満を抱いていることを知っており、それを修正したいと切望していた。静かな男が怒っているときほど、恐ろしいことはなかった。彼女は彼の修正を転送し、いくつかのメモを追加するために電話に戻った。顔を上げると、彼の怒りは熱帯の嵐のように過ぎ去っていた。「ごめん」と彼は言った。「技術チームをこう運営するのは良くないと思うんだ。」 「謝る必要はないわ」と彼女は返した。「戻る？」彼女はロブが無意識に左前腕を擦っているのに気づいた。彼の指は手根管症候群に悩まされている筋肉を揉んでいた。彼が今痛みを感じているのか、それとも不安の反射なのかは分からなかった。彼女は、たとえ彼の顔が冷静でも、彼の心はそうではないことを知っていた。「先に行って。私はもう一度修正を見直したい。」彼は無表情で彼女を見たが、彼女は騙されなかった。「もちろん。後でね！」 アリーがエレベーターで下りると、今夜の祝賀が本当にふさわしいのか疑問に思った。耳がキーンとした。 **日曜日の午後** アリーはシャトルバンから降り、チームメイトたちに手を振った。彼らは散り散りになり、駐車場に向かう者や、乗り物を呼ぶ者がいた。誰もあまり眠っていなかったし、何人かはまだ酔っていた。素晴らしい週末だった。彼女は一晩中クラップスのテーブルにいて、75ドルの利益を得た。勝ち負けには興味がなかったが、クラップスが大好きだった。サイコロに向かって一緒に叫ぶことには仲間意識があった。彼女はSOSビルを見上げてため息をついた。帰るのは気持ちが良いだろうが、デレクがソフトボールの試合の後に迎えに来る前に、いくつかのデータベースクエリを実行したいと思っていた。時計を見ると、3時20分だった。そうだ、1時間の仕事をこっそりやることができる。彼女は少し迷ってから、再びコンクリートのビルを見た。それは初期のゲームコントローラーのような形をしていて、2つの丸い塔が下の平らな建物でつながっていた。主にガラスでできており、巨大な80年代風のポストモダンの記念碑だった。一時はセガが入居していたが、彼らが安い物件に移った際に小さなオフィスに分割された。「シャイニーオブジェクトシンドローム」、通称SOSは、3階の一つのオフィスから始まり、現在はコントローラーの左側の1階から3階を所有し、ビル全体を所有する交渉をしていた。彼女は前のドアに向かって歩き始めたとき、外に立っている男を認識した。「デレク！」 彼女の夫は、速いが急がずに彼女の方に歩いてきて、彼女を抱き上げた。「ダーリン、あなたは灰皿の匂いがする！」 「お世辞ね！帰ってシャワーを浴びるまで待ってくれたらよかったのに。」彼はまるで新鮮な花のように見えた。「あなたは試合に行くべきじゃないの？」 「あなたを上に行かせるなんてできなかった。もしあなたを迎えに行かなかったら、また一人でピザを食べることになるって分かってたから。」 「週末に出かけた後は、そんなことできないわ！」 「かもしれないね。」彼は彼女の肩に腕を回した。「とにかく、ここにいるよ。」 「ここにいるね。」彼女の腕は彼の腰にぴったりとフィットし、彼をぎゅっと抱きしめた。彼はしっかりとした体格のブロンドで、イギリス諸島の血を引いており、日焼けすることはあっても焼けることはなかった。 彼は、チームのラスベガス旅行には個人的にも職業的にも賛成していなかった。SOSは配偶者を連れてくることに反対しており、それがチームの結束を妨げると言っていたが、アリーはそれが単にケチなだけだと疑っていた。彼は彼女がトラブルに巻き込まれないことを信じていたが、様々な罪が横行する場所にビジネス旅行に行くことには疑問を感じていた。彼は人事担当者の立場を取り、依存症の人々にとって不公平だと文句を言ったり、夫の立場を取って彼女と過ごす時間がまた減ることを嘆いたりしていた。「ねえ、プールサイドでダイキリを飲みながらショーを観るのが好きなんだけど。」彼の夫としての気持ちは、いろいろな意味で嫉妬していた。アリーは問題を和らげることにした。「じゃあ、いつか行こうよ。短いフライトだし。」 「来月は僕の誕生日だ。」彼は彼女を見下ろし、まつげをぱたぱたさせた。「それまでいい子にしてたら、考えてあげる。」 「ふん。」 ドライブを始めて30分が経ち、彼らは近況を話し終えると、彼は音楽をかけるために携帯電話をいじり始めた。「それはやめて、危ないから。」 「君の趣味よりは危なくないよ。」 「いいえ、愛しい人、それは違う。運転して。」 彼女は彼からデバイスを奪い取り、彼のプレイリストの一つをかけた。数分後、彼は再び口を開いた。「本当に好きじゃないんだ、知ってる？」 アリーは音楽の音量を下げた。「知ってるよ。チームの士気には良いんだから。」 「虐待的な配偶者は、常に被害者を友人や家族から引き離す。」 「私たちはトップの収益を上げているチームなんだから、月に一度の週末だよ！大したことじゃない。」 「そうかもしれない。でも、自分の会社を持ったら、彼らをラスベガスに連れて行くことはないだろう？」 「いいえ。ディズニーランドに連れて行くよ。」 「私も連れて行ってくれる？」 「毎回さ。」彼女は彼の膝を軽くつねった。自分の会社を持ったら、というのが本当のところだった。彼女はイーストパロアルトで育ち、このドライブしている高速道路の反対側に住んでいた。左側には家族が、右側にはスタンフォード大学とそれが生み出したスタートアップがあった。彼女はスタンフォードに通う代わりに、半兄が飽きてしまった任天堂を引き継ぎ、彼がニューヨークに引っ越したときには彼のコンピュータも使い、インターネットを使ってハリケーンという、彼女の意見では国内最高のゲーム会社でカスタマーサービスの仕事を得るために必要なことを独学で学んだ。それから彼女は他の誰よりも一生懸命働き、今の自分を見てほしい。学位はないが、IPOがうまくいけばミリオネアになれるだけのストックオプションは持っている。彼女はただ頑張り続ければ、最終的にはゼネラルマネージャーに昇進できるだろう。そして、その時には自分のスタートアップを立ち上げるために必要な知識を得ることができる。彼女はシリコンバレーの夢を生きていた。 ロブがキルトワールドを去るとき、午前7時、SOSはアリーにとって無人のように感じられた。駐車場には半ダースの車があり、誰かがここにいることは分かっていたが、それがオフィスをさらに不気味にしていた。フロントドアは施錠されていたので、彼女はキーカードで入った。フロントデスクには受付係がいなかった。大階段は一度に100人以上を収容でき、年末の集合写真を撮るときには実際にそうしていた。彼女は… 階段を跳ねるように上がり、エレベーターを避けて、オフィスでできる限りの運動をしようとした。ジムに行けるのがいつになるかわからなかったからだ。彼女の頭の中では、最新の数字の落ち込みをCEOにどう説明するかという問題を避けるように、思考がざわめいていた。リックについて言える最も優しいことは、彼が気まぐれだということだった。彼女は、彼が数秒で喜びから激怒に変わるのを見たことがある。彼は決意に満ち、野心的で、名前のない内なる悪魔に駆り立てられ、わずか3年足らずでSOSをゼロから600人にまで成長させた。彼はトレンドに対する確かな直感を持ち、現れる機会を逃さないように、みんなをどんどん急かしていた。彼は一般的に成功を収めていた。彼女はそこでの2年間で、これまでのキャリア全体で学んだ以上のことを学び、その代償を払ってきた。支払いがすぐに止むことはないと明らかだった。 アリーはスタジオに入った。広々とした部屋を見回すと、そこには一人だけがいた。SOSはキューブ型のデスクを避け、各テーブルにコンピュータを置いた列状のテーブルを好んでいた。その雰囲気は、まるでオタクのための汗水流す工場のようだった。ロブはそれを「パノプティコン」と呼んでいた—常に監視されている刑務所のようなものだ。そして、ロブがその部屋の唯一の住人だった。ほとんどのエンジニアチームは、ほとんど毎晩午前2時まで残業し、午前10時ごろに出社してくる。ロブはプログラムを書くために静けさを好んでいたので、夜型ではなく早起きになっていた。ローンチの夜には、彼が午前5時に来るときにはまだ彼女もそこにいた。彼女は、彼がそんなに早く来たからといって、その時間に人と話したいわけではないことを学んでいた。彼女が入ると、ロブは彼女に軽くうなずき、少しは社交的になれるだけのコーヒーを飲んでいるようだった。それで一人は社交的になれた。彼女はデスクにコートを置き、ブレイクルームに向かって二杯目のコーヒーを注ぎに行った。ロブが後ろから近づいてくるのが聞こえた。「午前10時前に来るなんて、どうしたの？dBエラーは解決したと思ってたけど？」ロブの顔にはわずかな心配の色が見えた。「メトリクスミーティングだ。」ロブは顔をしかめた。「それは木曜日だと思ってた。」 「リックが移動させた。」 「また？典型的だな。」ロブはミルク入りのコーヒーを見つめた。「ああ、そうだ、君に聞きたいことがあったんだ。」